定額量化管理是企業(yè)管理的一項重要基礎(chǔ)工作，也是一項復(fù)雜的、政策性較強的技術(shù)工作。全面定額量化績效模式是以勞動定額和工作量化為基礎(chǔ)，通過準確計量符合質(zhì)量標準的工作任務(wù)完成量和績效量化來衡量價值創(chuàng)造和貢獻程度，結(jié)合勞動價格標準進行包干制的績效薪酬分配模式。
“抓責(zé)任，親自督導(dǎo)、落實責(zé)任”，我隊以公司對定額量化相關(guān)要求為宗旨、隊長牽頭組織、員工參與的形式開展定額量化分配制定工作;以勞動定額標準、崗位價值和員工業(yè)績衡量標準三大體系為基礎(chǔ)，從收入分配入手，聚焦雙效提升和能力建設(shè);狠抓基層，從基層人員的實際工作反饋為由，聚焦改革中的重點難點，不斷推進定額量化工作落地實施。
勞動工作的定額量化實際就是問題的不斷優(yōu)化過程，我隊在前期實行定額量化過程中也暴露出很多問題。如定額指標不科學(xué)，在實施過程中強調(diào)數(shù)量但忽視了質(zhì)量問題，由于不同班組之間工作性質(zhì)的不同產(chǎn)生的積分差異十分復(fù)雜，而使定額量化難以實施。針對這個問題，確定合理的單位時間勞動量也顯得尤為重要。由于工程班與標準化班勞動強度以及業(yè)務(wù)不同，有簡單勞動，有復(fù)雜勞動，如果按照業(yè)務(wù)工作量進行簡單的類比，實行量化，顯然是不合理的，怎樣才能趨向合理呢?比如說標準化的警示桿擦洗的多少數(shù)量相當于工程班支護錨桿的多少數(shù)量呢?這就需要確定一個合理的單位時間勞動量，我們可根據(jù)一般的社會勞動時間，也就是說根據(jù)規(guī)定確定一個數(shù)量指標，才容易量化。
我隊根據(jù)每月的勞動量來定額，再除以一個月的有效工作日，得出每人每天的工作量，從而對每個人實行定崗、定額、定責(zé)。為此我隊制定了以下制度：
實行量化計分機制。根據(jù)實際工作情況確定了定額指標后，實行量化計分制度。帶班班長在班前會制定好當班工作量，在結(jié)束工作前利用半小時時間檢查各區(qū)域內(nèi)的工作情況并給予打分。量化計分可采用基礎(chǔ)分、加分與減分三種方式，對完成規(guī)定數(shù)額指標的可給予基礎(chǔ)分，對超額完成指標數(shù)額的可加分，對沒完成指標數(shù)額的可減分，并公示結(jié)果。
設(shè)置定額管理機構(gòu)。選取各班班長與帶班對干組成管理小組，定額管理機構(gòu)的建立是鞏固和加強定額量化的保障，也是執(zhí)行各項管理制度的必要條件。標準制定后，沒有專門的管理人員去推行、考核，即使指定的很合理，也不能發(fā)揮作用。
強化激勵約束，合理拉開差距。建立員工績效檔案，及時、準確、完整的做好績效數(shù)據(jù)收集錄，規(guī)范考核等級。根據(jù)工作現(xiàn)場情況落實考核機制，不定期開展“再審核”活動，由帶班對干領(lǐng)導(dǎo)管理小組成員對各個區(qū)域檢查與再打分，對于表現(xiàn)突出的班組或成員實行加分獎勵機制，對于作業(yè)不合格，瞎報、瞞報工作量的班組實行前半個月工作額減分機制，有效維持政策的實施。
運行過程中始終堅持民主、互助、公開、透明的原則，利用線上線下相結(jié)合、借助簡道云工作量提報系統(tǒng)與打分記錄本的形式實施透明化管理，實現(xiàn)“工作有標準，管理全覆蓋，考核無盲區(qū)，獎懲有依據(jù)”。
定額量化制度的制定，通過績效引導(dǎo)和利益驅(qū)動，工作機制由上級安排到自主管理轉(zhuǎn)變，工作效率和執(zhí)行效率顯著提高。優(yōu)化的內(nèi)部績效考核機制，有效提升了管理效能，讓員工自己把握工作進度，能有效的組織勞動、合理地分配勞動和使用勞動力，充分調(diào)動員工的積極性。還讓我隊員工樹立良好的價值觀，將個人目標與集體目標相結(jié)合，齊心協(xié)力、上下聯(lián)動，真正實現(xiàn)上下一心、同頻共振。
