今年以來，山東能源西北礦業(yè)水煤公司以深化“兩化融合”管理為抓手，結(jié)合企業(yè)自身優(yōu)勢，圍繞制度建設(shè)、提質(zhì)增效、節(jié)支降耗等重點工作，聚焦礦井實際，變問題為課題，推動市場化運作和精益化管理深度融合，為礦井高質(zhì)量發(fā)展打開“智慧之門”。
“‘兩化融合’是一項長期工程，必須理清工作思路，遵循頂層設(shè)計、統(tǒng)籌推進、持續(xù)提升的原則，把經(jīng)營管理與安全生產(chǎn)全面融合。”水煤公司黨委書記、董事長劉延生講到。
新年一上手，該公司就建立了由“一把手”任組長的“兩化融合”工作專班，全面負責礦井“兩化融合”工作方案規(guī)劃、督查考核等工作，通過定期召開專班推進會和經(jīng)營分析會，提煉在“兩化融合”管理中的好做法、好經(jīng)驗，剖析存在問題，制定針對性措施，指導(dǎo)各基層單位有序開展兩化融合工作。同時，該公司還將全員績效考核與兩化融合考核深度融合，把班子成員、專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、部室及車間班組全部納入兩化考核，構(gòu)建了全員參與、全覆蓋運行、全流程融入的考核體系。
為抓好“兩化融合”各項工作落實，水煤公司還通過督導(dǎo)機制，將“兩化融合”管理納入公司重點工作進行閉合管理，借助“月度預(yù)算會”、“專題推進會”，對各單位“兩化融合”管理工作進行定期調(diào)度、分析、考核，確保了各項任務(wù)有序推進。
深化對標提升 推動縱深發(fā)展
“‘兩化融合’工作是提升礦井經(jīng)營管理質(zhì)量的重要措施，對于工作開展我們不能閉門造車，要結(jié)合好‘六比六爭’活動，對標先進、學習先進、趕超先進，用先進的管理制度堵漏洞、提效益，推動公司高質(zhì)量發(fā)展。”這是5月29日，水煤公司黨委書記、董事長劉延生在“六比六爭”專題研討會上提出的要求。
基于此，該公司把對標提升作為“兩化融合”管理水平提升的一項重要舉措，工作專班在今年召開了多次專題對標會議，研究部署“兩化融合”對標提升工作。
在年初“兩化融合”八大運行體系確立的37項重點任務(wù)的基礎(chǔ)上，該公司又分別制定了對標工作方案和對標提升工作清單，細化了43項對標指標體系，明確了每項對標指標的對標領(lǐng)域、對標對象、提升目標、具體措施、責任部門和責任人等，并按月跟蹤各項任務(wù)進度，對“兩化融合”對標提升的范圍、進度、督導(dǎo)、考核進行全方位管控。
今年以來，通過對標亭南、正通、邵寨部分兄弟單位的“精益化成果展示、6S現(xiàn)場改善管理、標準化作業(yè)規(guī)范”等體系，水煤公司“兩化融合”管理水平得到了顯著提升，1-8月份該公司層面34項“兩化融合”對標指標實現(xiàn)優(yōu)化提升，優(yōu)化率達到80%。
落實精益管理 實現(xiàn)提質(zhì)增效
“工作干得好不好，關(guān)鍵看落實。”水煤公司把出效益、降成本作為“兩化融合”管理的最終目的，根據(jù)增支因素增多、成本管控壓力大的實際，圍繞“降本增效”，充分運用精益管理、市場化運行工具，實現(xiàn)了效益增、管理精。
他們不斷加強預(yù)算過程管理，通過LMS經(jīng)營管理平臺，對各基層區(qū)隊的材料領(lǐng)用率進行實時監(jiān)控、預(yù)警，使材料費嚴格控制在預(yù)算內(nèi)。同時，持續(xù)強化單項工程預(yù)算、安全費用使用預(yù)算、材料回收復(fù)用預(yù)算、研發(fā)費用歸集預(yù)算等重點降本項目管控，實現(xiàn)了從源頭把控成本。
與此同時，堅持“物盡其用”的原則，在今年重新制定了修舊利廢管理考核辦法，加大了獎懲力度，健全了回收、修復(fù)、復(fù)用全流程體系，1-8月份實現(xiàn)回收物資368萬元，復(fù)用物資降本311萬元;充分利用好避峰填谷時間差，科學控制大宗設(shè)備用電時間段，1-8月份降低電費支出150萬元;以正向激勵為手段，調(diào)動職工積極參與現(xiàn)場精益管理，目前完成自主改善提案181項，實現(xiàn)創(chuàng)效286萬元......
此外，他們還重新制定了重點崗位標準作業(yè)書，全面梳理了各專業(yè)部室規(guī)則流程，編制形成了標準化作業(yè)手冊，消除了不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)和流程，大大提高了生產(chǎn)管理工作效率。
通過這些“兩化融合”管理的有力舉措，水煤公司1-8月份單位完全成本比力爭目標下降43元/噸，降幅達9.7%;利潤指標比力爭目標增幅19.29%，企業(yè)經(jīng)營成效效果顯著。
