效益目標(biāo)決定薪酬分配 市場導(dǎo)向?qū)?biāo)運(yùn)行模式 ——川煤物產(chǎn)攀煤工程建設(shè)分公司全力開啟新局面

　　效益目標(biāo)決定薪酬分配市場導(dǎo)向?qū)?biāo)運(yùn)行模式——川煤物產(chǎn)攀煤工程建設(shè)分公司全力開啟新局面

　　2022年，是物產(chǎn)公司為未來布局的關(guān)鍵年，更是攀煤工程建設(shè)公司強(qiáng)身瘦體深化改革，優(yōu)化布局轉(zhuǎn)型發(fā)展關(guān)鍵年。為適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)，不斷優(yōu)化人力資源配置，全力推進(jìn)“三項(xiàng)制度”改革，建立一個(gè)公司組織機(jī)構(gòu)、崗位與企業(yè)當(dāng)期發(fā)展相匹配的優(yōu)質(zhì)公司，攀煤工程建設(shè)公司根據(jù)物產(chǎn)公司、攀枝花管理中心整體部署，以黨建責(zé)任為引領(lǐng)，以目標(biāo)結(jié)果為導(dǎo)向，以建章建制為抓手，以組織紀(jì)律為保障，全面優(yōu)化薪酬分配機(jī)制，充分推動(dòng)市場運(yùn)作模式，全力開啟新局面。相較改革前后，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)成果如下： 改革之前機(jī)構(gòu)設(shè)置情況及管理運(yùn)作模式 基本情況：攀煤(集團(tuán))公司工程建設(shè)分公司前身為攀煤物業(yè)管理與房產(chǎn)開發(fā)公司，成立于2007年12月，川煤集團(tuán)司法重整后，劃歸川煤物業(yè)公司攀煤留守處。2018年8月31日，攀煤物業(yè)管理與房產(chǎn)開發(fā)公司更名為攀煤(集團(tuán))公司工程建設(shè)分公司。公司主要經(jīng)營職能為：建筑工程施工、礦建井巷施工等;主要管理職能為：攀煤公司現(xiàn)有住宅維修加固及仲裁、不動(dòng)產(chǎn)權(quán)證辦理、攀煤公司沉陷區(qū)治理與棚戶區(qū)改造收尾等工作。

　　原機(jī)構(gòu)人員情況：“三項(xiàng)制度”改革以前，工程建設(shè)公司下設(shè)5個(gè)部室,為綜合辦公室、財(cái)務(wù)資產(chǎn)部、安全生產(chǎn)部、施工部以及不動(dòng)產(chǎn)證辦理辦公室。共有在冊(cè)職工38人，其中：在崗職工31人，非在崗職工7人。在崗職工中，礦廠級(jí)正職2人，科級(jí)干部10人，一般管理崗15人，操作崗4人。

　　原運(yùn)行模式：工程建設(shè)公司是原攀煤公司后勤轉(zhuǎn)型單位，由于資質(zhì)等級(jí)低、無參與外部市場競爭業(yè)績、墊資能力弱、適應(yīng)市場化運(yùn)行手段不靈活、負(fù)債多、包袱重等原因，生存完全依賴內(nèi)部扶持政策，因此僅著眼于攀煤內(nèi)部工程，以對(duì)外合作、分包等模式組織生產(chǎn)經(jīng)營。“三項(xiàng)制度”改革之前，企業(yè)生存舉步維艱。 全面錨定改革目標(biāo)，系統(tǒng)推進(jìn)改革任務(wù) 謀定改革前期規(guī)劃，籌備啟動(dòng)改革工作。為做好“三項(xiàng)制度”改革工作，工程建設(shè)公司前期精心規(guī)劃，統(tǒng)籌安排，經(jīng)過努力，一是將攀煤公司現(xiàn)有住宅維修加固、仲裁以及攀煤公司組織實(shí)施的沉陷區(qū)治理與棚戶區(qū)改造收尾業(yè)務(wù)，剝離移交至攀煤公司留守處社會(huì)職能部管理;二是將財(cái)務(wù)資產(chǎn)部門交由攀煤核算中心集中管理;三是將不動(dòng)產(chǎn)權(quán)證辦理業(yè)務(wù)獨(dú)立核算、獨(dú)立考核，代行管理;四是將管理職能以及原物業(yè)管理與房產(chǎn)開發(fā)公司的賬務(wù)、賬套一并剝離移交;五是經(jīng)過大量工作，先后勸退了6人提前內(nèi)部退養(yǎng)，推薦調(diào)走2人至其他單位(8人中，科級(jí)干部3人、一般管理崗3人、操作崗2人);六是將所有內(nèi)退人員全部移交攀煤公司留守處統(tǒng)一管理，逐步剝離移交了管理職能，為順利實(shí)施改革工作提供了堅(jiān)強(qiáng)保障。通過前期的人員勸退、調(diào)轉(zhuǎn)、剝離移交后，人員結(jié)構(gòu)有了大幅改善，原在冊(cè)職工38人已縮減至23人。

　　全面優(yōu)化機(jī)構(gòu)設(shè)置，組織全員競聘工作。“三項(xiàng)制度”改革工作啟動(dòng)后，工程建設(shè)公司按照物產(chǎn)公司和攀枝花管理中心確定的改革任務(wù)，以黨建責(zé)任為引領(lǐng)，以目標(biāo)結(jié)果為導(dǎo)向，以建章建制為抓手，以組織紀(jì)律為保障，推動(dòng)全員思想上統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，工作上統(tǒng)一目標(biāo)、執(zhí)行上統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，組織上統(tǒng)籌推進(jìn)，深入推進(jìn)三項(xiàng)制度改革各項(xiàng)工作落地落實(shí)。為順利推動(dòng)各項(xiàng)工作有序開展，公司根據(jù)實(shí)際情況，前期首先制定出臺(tái)了《工程建設(shè)公司機(jī)構(gòu)崗位設(shè)置方案》，重新制定了《工程建設(shè)公司各部室崗位工作職責(zé)》，進(jìn)一步明確各部室業(yè)務(wù)范圍和各崗位工作職責(zé)，促使各崗位人員一專多能、一崗多責(zé)。面向物產(chǎn)公司攀枝花片區(qū)在崗員工，啟動(dòng)了全員競聘上崗，原職級(jí)一律進(jìn)入檔案。嚴(yán)格按照制定辦法、公布崗位、競聘報(bào)名、資格審查、組織競聘、確定擬聘人員、公示、聘用等流程進(jìn)行，攀煤公司留守處派駐紀(jì)檢組全過程進(jìn)行監(jiān)督，確保了競聘工作的公開、公平、公正。

　　高效精減人員配備，壓縮中間管理層級(jí)。工程建設(shè)公司重新規(guī)劃布局，全面優(yōu)化機(jī)構(gòu)設(shè)置，高效精減人員配備，除黨政班子2人外，定崗定員后僅保留8個(gè)崗位。機(jī)關(guān)只保留4個(gè)崗位。僅設(shè)置了綜合管理部和安全生產(chǎn)技術(shù)部2個(gè)部室。綜合管理部由原來的10人精減至3人，除承擔(dān)了原有的黨政紀(jì)工日常工作職責(zé)外，還新增了人力資源管理、財(cái)務(wù)票據(jù)傳遞、項(xiàng)目產(chǎn)值統(tǒng)計(jì)、公務(wù)車輛駕駛等業(yè)務(wù);安全生產(chǎn)技術(shù)部由原來的4人精減至1人，除承擔(dān)了原有安全生產(chǎn)監(jiān)督管理工作職責(zé)外，還新增了項(xiàng)目招投標(biāo)管理、施工合同管理、安全質(zhì)量考核、勞務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控等業(yè)務(wù)。生產(chǎn)經(jīng)營上全新設(shè)置了1個(gè)礦建項(xiàng)目部和3個(gè)土建項(xiàng)目部，連同4名項(xiàng)目經(jīng)理共計(jì)17人，全部進(jìn)入項(xiàng)目部，其中還解決了攀煤留守處“三項(xiàng)制度”改革后的3名工作人員崗位。全方位地充實(shí)生產(chǎn)經(jīng)營力量。通過改革，公司將原有的5個(gè)職能部室精減至2個(gè)，將原有的38名職工精減至23人(不含代管的不動(dòng)產(chǎn)辦理辦公室3人)。打破原有科級(jí)干部、管理崗、操作崗身份，全面組建了一支精干高效的管理團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)了能者上、庸者下機(jī)制，促使公司機(jī)構(gòu)人員相匹配，能力業(yè)務(wù)相對(duì)標(biāo)，徹底打破了干好干壞一個(gè)樣、干多干少一個(gè)樣、干和不干一個(gè)樣的“吃大鍋飯”分配模式。將原來的經(jīng)理層到施工部，施工部再到工程項(xiàng)目的三級(jí)管理模式進(jìn)一步扁平化，變成經(jīng)理層直接到項(xiàng)目部的二級(jí)管理，極大降低了管理成本，提高了管理效能。

　　開展形勢任務(wù)教育，統(tǒng)一思想觀念認(rèn)識(shí)。為大力推動(dòng)公司改革發(fā)展，努力打造攀枝花區(qū)域優(yōu)質(zhì)公司，上半年以來，公司先后開展了6次形勢任務(wù)教育，參加132人次，公司黨政就當(dāng)前面臨的形勢任務(wù)進(jìn)行了全面分析和反復(fù)宣講，動(dòng)員全體干部職工必須轉(zhuǎn)變思想觀念，強(qiáng)化意識(shí)形態(tài)，調(diào)整工作思路，統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)，直面當(dāng)前形勢任務(wù)，深入分析公司現(xiàn)狀，找出存在問題原因，理清公司未來發(fā)展方向。有效促進(jìn)了公司上下進(jìn)一步轉(zhuǎn)變思想觀念，全面摒棄等靠要思想，認(rèn)清當(dāng)前形勢，實(shí)事求是、與時(shí)俱進(jìn)、堅(jiān)定信心、勇往直前、自力更生、艱苦創(chuàng)業(yè)，調(diào)整狀態(tài)，全面投入到公司生存發(fā)展上來。充分思考新形勢怎么看?新問題怎么辦?新工作怎么干?把思想統(tǒng)一到當(dāng)前形勢上來，統(tǒng)一到當(dāng)前困難上來，想辦法、找路徑，解決問題，確保全年經(jīng)營目標(biāo)任務(wù)完成。

　　建立完善制度辦法，理順管理工作機(jī)制。為進(jìn)一步推進(jìn)“三項(xiàng)制度”改革后的各項(xiàng)工作落到實(shí)處，工程建設(shè)公司根據(jù)改革后的機(jī)構(gòu)設(shè)置和各崗位人員配置情況，全面建章建制，完善各項(xiàng)制度辦法。在機(jī)制管理上,制定了《黨風(fēng)廉政建設(shè)“兩個(gè)責(zé)任”清單》《黨支部前置研究、研究決定事項(xiàng)清單》《推動(dòng)黨建工作與中心工作深度融合實(shí)施方案》《領(lǐng)導(dǎo)班子成員工作分工》《機(jī)構(gòu)崗位設(shè)置方案》《各部室崗位工作職責(zé)》《部門協(xié)助管理辦法》《2022年工資管理辦法》《對(duì)重點(diǎn)工作督查督辦的通知》《效能監(jiān)察工作實(shí)施方案》嚴(yán)格執(zhí)行“三重一大”民主決策制度;在內(nèi)控管理上,制定了《公章管理辦法》《公務(wù)車輛管理辦法》《辦公費(fèi)管理辦法》《招待費(fèi)管理辦法》《誤餐費(fèi)管理辦法》《差旅費(fèi)管理辦法》《財(cái)務(wù)票據(jù)傳遞管理辦法》《員工培訓(xùn)管理辦法》;在安全管理上,制定了《2022年安全工作安排意見》《安全生產(chǎn)責(zé)任制(試行)》《關(guān)于成立安全生產(chǎn)管理組織機(jī)構(gòu)的通知》《安全結(jié)構(gòu)工資考核辦法》《質(zhì)量工資考核辦法》;在項(xiàng)目管理上,制定了《工程系統(tǒng)專業(yè)證書管理辦法》《項(xiàng)目部工作經(jīng)費(fèi)管理辦法》《施工檔案管理辦法》;在生產(chǎn)經(jīng)營上,制定了《工程施工項(xiàng)目管理辦法》《關(guān)于項(xiàng)目部施工范圍的通知》等一系列制度辦法，通過建立健全各項(xiàng)制度辦法，進(jìn)一步系統(tǒng)理順了管理工作機(jī)制，做到按制度辦事，用制度管人，以建章建制促規(guī)范，拿細(xì)化管理求效益，充分體現(xiàn)了“三項(xiàng)制度”改革后的實(shí)際效果。 緊緊盯住效益目標(biāo)，推動(dòng)崗薪聯(lián)動(dòng)體系 優(yōu)化薪酬分配機(jī)制，明確以收定支原則。為使薪酬分配全面向生產(chǎn)經(jīng)營一線傾斜，充分發(fā)揮薪酬分配的激勵(lì)作用，進(jìn)一步提升勞動(dòng)工效，以適應(yīng)公司發(fā)展定位，“三項(xiàng)制度”改革完成后，根據(jù)公司機(jī)構(gòu)人員改革后實(shí)際情況，我們按照自負(fù)盈虧、以收定支、以崗定薪、同崗?fù)?、崗變薪變的方式成立了工資考核領(lǐng)導(dǎo)小組，重新制定下發(fā)了工程建設(shè)公司2022年《工資管理辦法》《安全結(jié)構(gòu)工資考核辦法》《質(zhì)量工資考核辦法》，明確薪酬分配堅(jiān)持以效益效率優(yōu)先，激勵(lì)約束相結(jié)合;崗變薪變，能上能下、多勞多得;薪績聯(lián)動(dòng)，分配向生產(chǎn)一線傾斜;總量調(diào)控，先結(jié)算、后分配使用，進(jìn)一步加大考核力度，強(qiáng)化預(yù)算管理。真正做到了向市場要效益，向管理要效益，以效益促謀生存，以效益謀發(fā)展。

　　面向生產(chǎn)一線傾斜，實(shí)際收益決定一切。除大幅度縮減薪酬中固定部分外，針對(duì)績效工資部分，僅保留效益工資、安全結(jié)構(gòu)工資、質(zhì)量工資三部分，并將生產(chǎn)經(jīng)營部門的4個(gè)項(xiàng)目部和機(jī)關(guān)部室區(qū)別開來，分出檔位，獨(dú)立管理、獨(dú)立核算、獨(dú)立考核、獨(dú)立分配;最大幅度增加礦建項(xiàng)目部和3個(gè)土建項(xiàng)目部的績效薪酬標(biāo)準(zhǔn)，將項(xiàng)目部效益工資按績效工資的90%比例與工程收入掛鉤考核;安全結(jié)構(gòu)工資和質(zhì)量工資各占績效工資的5%;安全實(shí)行一票否決制度，發(fā)生安全輕傷及以上事故的，不發(fā)績效工資;機(jī)關(guān)部室績效工資則按照項(xiàng)目部平均績效工資確定，進(jìn)一步凸顯了工程實(shí)際收益的重要性;若未完成考核指標(biāo)，則依次扣減績效工資中的效益工資部分，然后扣減質(zhì)量、安全、職稱績效、固定津貼、基本工資，直至扣完為止。打破了以往按照級(jí)別定工資的制度;打破了身份，原有科級(jí)、管理崗身份進(jìn)入檔案;向生產(chǎn)經(jīng)營一線傾斜，推行工資分配的差異化激勵(lì)機(jī)制，項(xiàng)目部經(jīng)理待遇大幅調(diào)增，但都與生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)掛鉤;強(qiáng)化企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益決定收入分配的聯(lián)動(dòng)機(jī)制，明確了“以收定支”，以效益決定分配的經(jīng)營理念，采取倒算法，確定支出收入情況，發(fā)揮工資分配的正向激勵(lì)作用。

　　分解落實(shí)目標(biāo)責(zé)任，嚴(yán)格控制成本支出。在全面推行薪酬分配機(jī)制的同時(shí)，公司努力降本增效，僅保留了機(jī)關(guān)部室4臺(tái)必要的座機(jī)電話，將其余各部門的所有電話全部取消，同時(shí)取消了項(xiàng)目部所有人員的手機(jī)話費(fèi)補(bǔ)貼。制定下發(fā)了《項(xiàng)目部工作經(jīng)費(fèi)管理辦法》，將項(xiàng)目部的各項(xiàng)成本開銷嚴(yán)格控制，獨(dú)立核算到經(jīng)營目標(biāo)當(dāng)中，進(jìn)一步強(qiáng)化了“錢不會(huì)自己來，要靠掙回來”的經(jīng)營意識(shí)。公司將各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)進(jìn)行了全面測算和細(xì)化分解，落實(shí)到各部室和每一個(gè)人，做到了千斤重?fù)?dān)人人挑，人人皆肩上有指標(biāo)。并與各項(xiàng)目部和機(jī)關(guān)部室簽訂了《2022年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書》，進(jìn)一步加大針對(duì)性考核力度，以確保全面各項(xiàng)任務(wù)的順利完成。 建立市場導(dǎo)向機(jī)制，對(duì)標(biāo)先進(jìn)運(yùn)行模式 健全項(xiàng)目運(yùn)行機(jī)制，積極承攬工程業(yè)務(wù)。一是建立工程項(xiàng)目對(duì)接機(jī)制。定期、不定期與華榮公司攀枝花分中心工程管理部門、招標(biāo)部門、攀煤片區(qū)各二級(jí)單位對(duì)接工作、開展座談、取得支持和幫助，協(xié)調(diào)好設(shè)計(jì)變更、增量減量、質(zhì)量進(jìn)度、資金情況等各項(xiàng)工作，保持各方信息暢通，就存在問題及時(shí)溝通解決，確保各項(xiàng)工作的順利開展。二是建立工程提前介入機(jī)制。公司土建、礦建項(xiàng)目部及時(shí)收集工程信息，提前介入各項(xiàng)工程前期工作，提前研判地面土建、井下礦建、安裝等各項(xiàng)工作方案，為后續(xù)工作打好基礎(chǔ)。三是建立片區(qū)項(xiàng)目經(jīng)理機(jī)制。理順內(nèi)部施工管理機(jī)構(gòu)，在太平礦、花山礦、大寶頂?shù)V、小寶鼎礦、精煤公司等單位，各設(shè)置1名項(xiàng)目經(jīng)理、2個(gè)勞務(wù)班組;項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)與各單位對(duì)接，及時(shí)獲得工程施工信息、簽訂施工合同等工作;施工班組及時(shí)開展施工工作，為各主體單位服好務(wù)。四是建立對(duì)標(biāo)經(jīng)營管理工作機(jī)制。積極探索學(xué)習(xí)同行業(yè)先進(jìn)的管理經(jīng)營和模式，改變落后辦法，就同行業(yè)先進(jìn)的運(yùn)行模式、項(xiàng)目管理、工資分配、制度建設(shè)、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避等對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)，進(jìn)一步研究公司直接管理模式、聯(lián)營模式、承包制模式等多種經(jīng)營管理模式，完善各項(xiàng)措施辦法，大力推動(dòng)自主施工，探索一條適合公司發(fā)展的經(jīng)營模式，謀求全面市場化轉(zhuǎn)型發(fā)展。五是建立項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制。進(jìn)一步加強(qiáng)施工過程中的材料、人工等費(fèi)用的風(fēng)險(xiǎn)防控。材料費(fèi)的支出由公司控制;民工工資由公司代發(fā)或工資部門監(jiān)督發(fā)放，減少拖欠民工工資現(xiàn)象發(fā)生;推行保證金制度，所有項(xiàng)目均需購買工傷保險(xiǎn)和商業(yè)保險(xiǎn)等;控制好施工前、施工中、施工后的風(fēng)險(xiǎn)。六是建立工程施工信用評(píng)價(jià)機(jī)制。公司對(duì)各工程項(xiàng)目進(jìn)行信用評(píng)價(jià)考核，考核評(píng)價(jià)包括資金回收、履約、工程質(zhì)量和進(jìn)度、安全生產(chǎn)、廉政建設(shè)、信譽(yù)及綜合管理評(píng)價(jià)等七方面內(nèi)容。

　　全面推行清單管理，確保各項(xiàng)工作落實(shí)。在建章建制的同時(shí)，工程建設(shè)公司全面推行“清單管理+履職記實(shí)”工作機(jī)制，針對(duì)公司未收回工程款項(xiàng)進(jìn)行了細(xì)化分解和任務(wù)分配，針對(duì)各在建工程項(xiàng)目進(jìn)行了區(qū)域統(tǒng)籌和清單考核。每周定時(shí)召開安全工作例會(huì)和行政工作例會(huì)，通過定期碰頭溝通，及時(shí)掌握各項(xiàng)工程項(xiàng)目的商談對(duì)接、工程臺(tái)賬建立、合同簽訂、工程工期、安全管理、工程質(zhì)量、施工進(jìn)度、現(xiàn)場協(xié)調(diào)、工程結(jié)算等情況，以“清單明細(xì)”的方式列出重點(diǎn)工作，逐一安排部署，明確完成時(shí)限、具體負(fù)責(zé)人、各方協(xié)調(diào)人、督查督促人等事項(xiàng)。逐月分解任務(wù)指標(biāo)，對(duì)月度任務(wù)完成情況進(jìn)行嚴(yán)格考核，以結(jié)果為導(dǎo)向，以成果論英雄。徹底打破了干部和工人身份，全面推行以收定支、以崗定薪、崗變薪變、薪績聯(lián)動(dòng)的運(yùn)行模式，讓“清單制”管理與工資分配、履職盡責(zé)、職務(wù)調(diào)整、效能監(jiān)察全面掛鉤，做到了事前充分規(guī)劃，事中督促檢查，事后嚴(yán)格考核，既注重了過程管理，又注重了結(jié)果運(yùn)用。通過全面推行“清單管理+履職記實(shí)”工作機(jī)制，嚴(yán)格按照清單內(nèi)容開展各項(xiàng)工作，促使管理進(jìn)一步精細(xì)化，嚴(yán)格控制非經(jīng)營性支出，壓緊管理成本，構(gòu)建了任務(wù)明晰的責(zé)任體系，對(duì)各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)的完成提供了堅(jiān)強(qiáng)保證。

　　完善制度增添措施，確保后續(xù)發(fā)展勢頭。一是進(jìn)一步建章建制，對(duì)工程管理、項(xiàng)目實(shí)施等按照三項(xiàng)制度改革后的新模式，新建和完善相關(guān)制度，合規(guī)經(jīng)營。二是下大力氣完善資格證資質(zhì)、培養(yǎng)自己的骨干管理團(tuán)隊(duì)，逐步將職工自己手中的項(xiàng)目經(jīng)理證、九大員證書轉(zhuǎn)回公司，同時(shí)要求有證的職工再去學(xué)習(xí)取得安全A、B證，考取相關(guān)的證書。三是立足自己干，自己成立管理團(tuán)隊(duì)，招勞務(wù)，把大部分利潤留在公司。四是鼓勵(lì)內(nèi)部職工承包經(jīng)營。五是利用好川煤扶持政策，全力協(xié)調(diào)溝通華榮能源各二級(jí)單位，守住內(nèi)部市場，站穩(wěn)腳跟，努力做到內(nèi)部工程不外流。六是逐步開拓礦井和外部市場。

　　“不經(jīng)一番寒徹骨，怎得梅花撲鼻香。”面對(duì)“三項(xiàng)制度”改革，工程建設(shè)公司全員強(qiáng)忍刮骨療毒的劇痛，團(tuán)結(jié)一心、挽袖前行，窮盡一切措施和手段，以結(jié)果為導(dǎo)向，以成果論英雄，全面與市場接軌，努力實(shí)現(xiàn)自負(fù)盈虧既定目標(biāo)?？梢灶A(yù)見，在物產(chǎn)公司和攀枝花管理中心黨政的正確領(lǐng)導(dǎo)下，通過公司上下的共同努力，自力更生、艱苦創(chuàng)業(yè)，未來一定會(huì)大放異彩、苦盡甘來、全面轉(zhuǎn)型、健康發(fā)展，打造成為攀枝花片區(qū)的一支市場化、專業(yè)化、優(yōu)質(zhì)化、高效化的，充滿戰(zhàn)斗力的隊(duì)伍。 川煤物產(chǎn)攀煤工程建設(shè)分公司:劉輝

　　(稿件已審、審稿人：劉輝)