全力改革見實效,清單管理增亮點——川煤物產(chǎn)攀煤工程建設分公司 深入推進“三項制度”改革,全面啟動“清單制”管理
全力改革見實效,清單管理增亮點——川煤物產(chǎn)攀煤工程建設分公司深入推進“三項制度”改革,全面啟動“清單制”管理
2022年,是物產(chǎn)公司為未來布局的關鍵年,更是攀煤工程建設公司強身瘦體深化改革,優(yōu)化布局轉(zhuǎn)型發(fā)展關鍵年。為適應市場經(jīng)濟,不斷優(yōu)化人力資源配置,全力推進“三項制度”改革,建立一個公司組織機構(gòu)、崗位與企業(yè)當期發(fā)展相匹配的優(yōu)質(zhì)公司,攀煤工程建設公司根據(jù)物產(chǎn)公司、攀枝花管理中心整體部署,全面深入開展了“三項制度”改革工作,取得良好效果。
一、深入推進“三項制度”改革
(一)開展形勢任務教育,統(tǒng)一思想觀念認識
為大力推動公司改革發(fā)展,努力打造攀枝花區(qū)域優(yōu)質(zhì)公司,上半年以來,公司先后開展了5次形勢任務教育,參加106人次,公司黨政就當前面臨的形勢任務進行了全面分析和反復宣講,動員全體干部職工必須轉(zhuǎn)變思想觀念,強化意識形態(tài),調(diào)整工作思路,統(tǒng)一思想認識,直面當前形勢任務,深入分析公司現(xiàn)狀,找出存在問題原因,理清公司未來發(fā)展方向。有效促進了公司上下進一步轉(zhuǎn)變思想觀念,全面摒棄等靠要思想,認清當前形勢,實事求是、與時俱進、堅定信心、勇往直前、自力更生、艱苦創(chuàng)業(yè),調(diào)整狀態(tài),全面投入到公司生存發(fā)展上來。充分思考新形勢怎么看?新問題怎么辦?新工作怎么干?把思想統(tǒng)一到當前形勢上來,統(tǒng)一到當前困難上來,想辦法、找路徑,解決問題,堅決完成全年經(jīng)營目標任務。
(二)全面錨定改革目標,系統(tǒng)推進改革任務
攀煤工程建設公司按照物產(chǎn)公司和攀枝花管理中心確定的改革任務,以黨建責任為引領,以目標結(jié)果為導向,以建章建制為抓手,以組織紀律為保障,推動全員思想上統(tǒng)一認識,工作上統(tǒng)一目標、執(zhí)行上統(tǒng)一標準,組織上統(tǒng)籌推進,深入推進三項制度改革各項工作落地落實。為順利推動各項工作有序開展,公司根據(jù)實際情況,前期首先制定出臺了《工程建設公司機構(gòu)崗位設置方案》,重新制定了《工程建設公司各部室崗位工作職責》,進一步明確各部室業(yè)務范圍和各崗位工作職責,促使各崗位人員一專多能、一崗多責。
為保證競聘工作的公開、公平、公正,攀煤工程建設公司制定了各崗位人員競聘工作實施辦法,面向物產(chǎn)公司攀枝花片區(qū)單位所有在崗員工張貼了競聘公告,針對競聘結(jié)果進行公示,攀煤公司留守處派駐紀檢組全過程進行監(jiān)督。嚴格按照制定辦法、公布崗位、競聘報名、資格審查、組織競聘、確定擬聘人員、公示、聘用等流程進行。機構(gòu)改革上,將工程建設公司原有的5個部室,精簡為僅保留機關綜合管理部、安全生產(chǎn)技術(shù)部兩個部室,生產(chǎn)經(jīng)營上進一步細化,設置了1個礦建項目部和3個土建項目部;崗位設置上,啟動了全員競聘上崗,原職級一律進入檔案。原在崗的27人定崗定員后僅保留10個崗位,其中機關部室僅保留4個崗位,除不動產(chǎn)辦理辦公室3人外,其余人員全部進入項目部。經(jīng)過努力,勸退了2名職工提前內(nèi)部退養(yǎng),同時還解決了攀煤留守處“三項制度”改革后的3名工作人員崗位。
通過公開競聘,實現(xiàn)了能者上、庸者下機制,進一步優(yōu)化機構(gòu)設置,精簡人員配置,促使公司機構(gòu)人員相匹配,能力業(yè)務相對標,徹底打破了干好干壞一個樣、干多干少一個樣、干和不干一個樣的“吃大鍋飯”分配模式。目前各項競聘工作均已順利完成,達到了預期效果。
(三)優(yōu)化薪酬分配機制,分解落實目標責任
為使薪酬分配全面向生產(chǎn)經(jīng)營一線傾斜,充分發(fā)揮薪酬分配的激勵作用,進一步提升勞動工效,以適應公司發(fā)展定位,“三項制度”改革完成后,根據(jù)公司機構(gòu)人員改革后實際情況,我們按照以崗定薪、同崗同薪、崗變薪變的方式重新制定下發(fā)了《工程建設公司2022年工資管理辦法》,打破了以往按照級別定工資的制度;打破了身份,原有科級、管理崗身份進入檔案;向生產(chǎn)經(jīng)營一線傾斜,推行工資分配的差異化激勵機制,項目部經(jīng)理待遇大幅調(diào)增,但都與生產(chǎn)經(jīng)營指標掛鉤;強化企業(yè)經(jīng)濟效益決定收入分配的聯(lián)動機制,明確了“以收定支”,以效益決定分配的經(jīng)營理念,采取倒算法,確定支出收入情況,發(fā)揮工資分配的正向激勵作用。
同時將各項經(jīng)營指標進行了全面測算和細化分解,落實到各部室和每一個人,做到了千斤重擔人人挑,人人皆肩上有指標。并與各項目部和機關部室簽訂了《2022年度經(jīng)營目標責任書》,進一步加大針對性考核力度,以確保全面各項任務的順利完成。
二、全面啟動“清單制”管理
(一)建立完善制度辦法,理順管理工作機制
為進一步推進“三項制度”改革后的各項工作落到實處,工程建設公司根據(jù)改革后的機構(gòu)設置和各崗位人員配置情況,全面建章建制,完善各項制度辦法。在機制管理上,制定了《領導班子成員工作分工》《各部室崗位工作職責》《機構(gòu)崗位設置方案》《2022年工資管理辦法》《黨支部議事規(guī)則》《經(jīng)理辦公會議事規(guī)則》《“第一議題”學習制定(試行)》《關于對重點工作督查督辦的通知》《效能監(jiān)察工作實施方案》嚴格執(zhí)行“三重一大”民主決策制度;在內(nèi)控管理上,制定了《公章管理辦法》《公務車輛管理辦法》《辦公費管理辦法》《招待費管理辦法》《誤餐費管理辦法》《差旅費管理辦法》《財務票據(jù)傳遞管理辦法》《員工培訓管理辦法》;在安全管理上,制定了《2022年安全工作安排意見》《安全生產(chǎn)責任制(試行)》《關于成立安全生產(chǎn)管理組織機構(gòu)的通知》《 2022年度安全結(jié)構(gòu)工資考核辦法》《 2022年度質(zhì)量工資考核辦法》;在項目管理上,制定了《工程系統(tǒng)專業(yè)證書管理辦法》《項目部工作經(jīng)費管理辦法》《施工檔案管理辦法》;在生產(chǎn)經(jīng)營上,制定了《工程施工項目管理辦法》《關于項目部施工范圍的通知》等一系列制度辦法,通過建立健全各項制度辦法,進一步系統(tǒng)理順了管理工作機制,做到按制度辦事,用制度管人,以建章建制促規(guī)范,拿細化管理求效益,充分體現(xiàn)了“三項制度”改革后的實際效果。
(二)健全項目運行機制,積極承攬工程業(yè)務
一是建立工程項目對接機制。定期、不定期與華榮公司攀枝花分中心工程管理部門、招標部門、攀煤片區(qū)各二級單位對接工作、開展座談、取得支持和幫助,協(xié)調(diào)好設計變更、增量減量、質(zhì)量進度、資金情況等各項工作,保持各方信息暢通,就存在問題及時溝通解決,確保各項工作的順利開展。
二是建立工程提前介入機制。公司土建、礦建項目部及時收集工程信息,提前介入各項工程前期工作,提前研判地面土建、井下礦建、安裝等各項工作方案,為后續(xù)工作打好基礎。
三是建立片區(qū)項目經(jīng)理機制。理順內(nèi)部施工管理機構(gòu),在太平礦、花山礦、大寶頂?shù)V、小寶鼎礦、精煤公司等單位,各設置1名項目經(jīng)理、2個勞務班組;項目經(jīng)理負責與各單位對接,及時獲得工程施工信息、簽訂施工合同等工作;施工班組及時開展施工工作,為各主體單位服好務。
四是建立對標經(jīng)營管理工作機制。積極探索學習同行業(yè)先進的管理經(jīng)營和模式,改變落后辦法,就同行業(yè)先進的運行模式、項目管理、工資分配、制度建設、風險規(guī)避等對標學習,進一步研究公司直接管理模式、聯(lián)營模式、承包制模式等多種經(jīng)營管理模式,完善各項措施辦法,大力推動自主施工,探索一條適合公司發(fā)展的經(jīng)營模式,謀求全面市場化轉(zhuǎn)型發(fā)展。
五是建立項目風險防控機制。進一步加強施工過程中的材料、人工等費用的風險防控。材料費的支出由公司控制;民工工資由公司代發(fā)或工資部門監(jiān)督發(fā)放,減少拖欠民工工資現(xiàn)象發(fā)生;推行保證金制度,所有項目均需購買工傷保險和商業(yè)保險等;控制好施工前、施工中、施工后的風險。
六是建立工程施工信用評價機制。公司對各工程項目進行信用評價考核,考核評價包括資金回收、履約、工程質(zhì)量和進度、安全生產(chǎn)、廉政建設、信譽及綜合管理評價等七方面內(nèi)容。
(三)全面推行清單管理,確保各項工作落實
在建章建制的同時,工程建設公司全面推行“清單管理+履職記實”工作機制,針對公司未收回工程款項進行了細化分解和任務分配,針對各在建工程項目進行了區(qū)域統(tǒng)籌和清單考核。每周定時召開安全工作例會和行政工作例會,通過定期碰頭溝通,及時掌握各項工程項目的商談對接、工程臺賬建立、合同簽訂、工程工期、安全管理、工程質(zhì)量、施工進度、現(xiàn)場協(xié)調(diào)、工程結(jié)算等情況,以“清單明細”的方式列出重點工作,逐一安排部署,明確完成時限、具體負責人、各方協(xié)調(diào)人、督查督促人等事項。逐月分解任務指標,對月度任務完成情況進行嚴格考核,以結(jié)果為導向,以成果論英雄。徹底打破了干部和工人身份,全面推行以收定支、以崗定薪、崗變薪變、薪績聯(lián)動的運行模式,讓“清單制”管理與工資分配、履職盡責、職務調(diào)整、效能監(jiān)察全面掛鉤,做到了事前充分規(guī)劃,事中督促檢查,事后嚴格考核,既注重了過程管理,又注重了結(jié)果運用。通過全面推行“清單管理+履職記實”工作機制,嚴格按照清單內(nèi)容開展各項工作,促使管理進一步精細化,嚴格控制非經(jīng)營性支出,壓緊管理成本,構(gòu)建了任務明晰的責任體系,對各項經(jīng)營指標的完成提供了堅強保證。
隨著“三項制度”改革工作的深入推進,通過公司上下的共同努力,工程建設公司實現(xiàn)了人員能進能出,收入能高能低,干部能上能下的既定目標,為川煤物產(chǎn)攀枝花管理中心打造攀枝花區(qū)域優(yōu)質(zhì)公司奠定了良好基礎。
川煤物產(chǎn)攀煤工程建設分公司:劉輝
(稿件已審、審稿人:劉輝)