讓企業(yè)愿景成為大家的共識
作者：煤礦安全網
2016-07-25 16:15
來源：煤礦安全網
讓企業(yè)愿景成為大家的共識
趙中剛 白曉光 李東
企業(yè)愿景又稱企業(yè)遠景，所謂愿景，由組織內部的成員所制訂，借由團隊討論，獲得組織一致的共識，形成大家愿意全力以赴的未來方向。所謂愿景管理，就是結合個人價值觀與組織目的，透過開發(fā)愿景、瞄準愿景、落實愿景的三部曲，建立團隊，邁向組織成功，促使組織力量極大化發(fā)揮。企業(yè)愿景大都具有前瞻性的計劃或開創(chuàng)性的目標，作為企業(yè)發(fā)展的指引方針。
一、要建立利益相同的企業(yè)愿景
企業(yè)愿景顧名思義是根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有階段經營與管理發(fā)展的需要，對企業(yè)未來發(fā)展方向的一種期望、一種預測、一種定位。并通過市場的效應，及時有效的整合企業(yè)內外信息渠道和資源渠道，以此來規(guī)劃和制定企業(yè)未來的發(fā)展方向、企業(yè)的核心價值、企業(yè)的原則、企業(yè)的精神、企業(yè)的信條等抽象的觀念或姿態(tài)；和企業(yè)的使命、存在意義、經營方針、事業(yè)領域、核心競爭力、行為方針、執(zhí)行力度等細微性的工作。從而讓企業(yè)的全體員工及時有效地通曉企業(yè)愿景賦予的使命和責任，使企業(yè)在計劃—實行—評價—反饋的循環(huán)過程中，不斷地增強自身解決問題的力度和強度。
企業(yè)愿景必須能夠激動人心。愿景是生命的旗幟、是心靈的亮色、是希望的呈現(xiàn)、是命運的召喚，它能使你熱血沸騰、熱淚盈眶、徹夜難眠；它能激勵人、打動人、振撼人、感召人；它能使你為它生為它死，以它憂而憂以它樂而樂。一個大膽的、宏偉的、富有挑戰(zhàn)性的愿景與一個根本實現(xiàn)不了的愿景，一個容易實現(xiàn)但不具深遠意義的愿景與一個永難實現(xiàn)但很有意義的愿景，對于一個企業(yè)來說到底追求哪一個更好呢？宗教信仰為我們提供了一個很好啟示：科學證明上帝并不存在，但人們還堅信不疑的信抑下去，就是在科學十分發(fā)達國家，卻能吸引下至百姓上至總統(tǒng)，下至文盲上至科學家如此眾多的信徒的全身心投入，在他們身上產生為之終身奮斗的強勁動力。
要想讓企業(yè)愿景成為振奮士氣、催發(fā)大家前進的武器，必須要做到以下四個方面。一是清晰的表達和長期的堅持。企業(yè)愿景一旦設定規(guī)劃不好，往往就會變得好高騖遠，與空喊口號無疑。要讓員工清楚的知道企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和目標任務，圍繞目標采取措施、長期堅持。二是對員工要有看得見的好處。找到企業(yè)與員工利益的一致性，展現(xiàn)出大家能夠從逐級實現(xiàn)企業(yè)愿景的過程中得到的價值、利益。特別是當前機制改革過程中，必須要堅持“企業(yè)受利、員工受惠”的原則，讓員工積極參與到改革中去，與企業(yè)利益形成良性促進。三是建立上下級信任關系。文化建設、機制改革等必須要得到員工認同，取得員工信任，員工才能積極參與。要通過切實可見的利益分享、領導者的身體力行，帶頭參與，才能有效調動員工積極性。四是合理“分解”企業(yè)愿景。要通過理念識別、視覺識別、行為識別，制定發(fā)放《員工公約》、《員工手冊》、《文化手冊》，以及管理模式、管理機制改革等，分階段、有計劃地逐步推進文化建設。
二、 企業(yè)文化要形成價值觀的共識
企業(yè)價值觀是企業(yè)精神的靈魂，保證員工向統(tǒng)一目標前進。企業(yè)價值觀的發(fā)展與完善是一個永無止境的工作，企業(yè)的各級管理人員要認真考慮究竟什么是企業(yè)最實際、最有效的價值觀，然后不斷地檢討和討論，使這些價值觀永葆活力。在變革的時代中，企業(yè)所要界定的使命，應回答三個基本問題：“我們目前的事業(yè)是什么？”、“我們的事業(yè)將變成什么？”以及“我們未來的事業(yè)應該是什么？”企業(yè)家最重要的責任，就是為企業(yè)創(chuàng)造不相同的明天。杜拉克一再強調，企業(yè)所要達成的使命，一定要落在企業(yè)以外的“創(chuàng)造顧客”之中，是企業(yè)為了達到愿景對客戶、員工、股東和社會等方面的承諾。
核心價值觀，首先它是企業(yè)獨有的，不可替代的價值觀。具有“買不來、偷不走、拆不開、帶不走”的特點，也就是說它不是從外部學來的，而是內部長期積累起來的東西，它已融入到企業(yè)的肌體和血液。其次它是企業(yè)本質的，起決定作用的價值觀。據(jù)調查，《財富》100強中，55％的公司聲稱“誠信”是它們的核心價值觀，44％的公司倡導“客戶滿意度”，而40％的公司信奉“團隊精神”。在2002年中國企業(yè)文化年會中評選出來的企業(yè)文化建設30強的核心價值觀數(shù)據(jù)分析中，“創(chuàng)新”、“奉獻”、“誠信”、“團結”、“艱苦奮斗”，等詞語出現(xiàn)較高——當然，這里約為77％為國有企業(yè)。這反映了不同文化的企業(yè)和不同發(fā)展階段的企業(yè)，它的核心價值觀是不一樣的。
企業(yè)文化要倡導核心價值觀不能一蹴而就，需要長期積累、不斷磨合，相互融合、達到認同。要與原有文化體系的磨合。一個企業(yè)在發(fā)展過程中，原有文化不適應當前企業(yè)發(fā)展形勢，但也不能全盤否定。要堅持去蕪存菁、創(chuàng)新補闕，在繼承中創(chuàng)新，在實踐中發(fā)展。要與原有管理制度磨合。企業(yè)文化要與機制建設相輔相成，相互促進，要與原有制度不斷磨合，做到和而不同，使企業(yè)決策更加完善。要與員工思想形成共識。企業(yè)文化不是單方面的，要發(fā)揮企業(yè)文化的引領作用，必須要得到員工認同，企業(yè)核心價值理念必須是代表全體員工意愿和期望的，企業(yè)所有決策部署都要圍繞員工認同的企業(yè)核心理念開展，企業(yè)決策才能得到員工思想認同，才能更好地執(zhí)行落實，才能發(fā)揮文化的引領作用。人總是要有點精神的，一個企業(yè)也是如此。這種精神的東西，不是公司的規(guī)章制度，不是公司的營銷策略，也不是公司的發(fā)展戰(zhàn)略，但也都在這些物化的東西里有所反映，這就是公司的愿景、使命和核心價值觀。正是這種精神，能夠把員工的思想統(tǒng)一，能夠指導員工的行為，能夠產生巨大的凝聚力。公司是一個有生命的組織，如果它沒有思想、文化、靈魂，它就會失去生命。10年企業(yè)靠人、50年企業(yè)靠制度、100年企業(yè)靠文化。讓企業(yè)文化起來、思想起來、精神起來，這是銀行股改上市建立公司治理結構不可或缺的任務。價值觀，是對好壞、善惡、美丑、成敗、貴賤、貧富、是非、對錯的一種基本價值信仰；是做大與做強、專業(yè)化與多元化、本土化與全球化、取進與保守、變革與穩(wěn)定、短期與長期進行選擇的一種價值準則；是提倡什么？反對什么？弘揚什么？抑制什么？遵循什么的一種價值態(tài)度。這些問題是企業(yè)經營中每一個人始終要面臨的問題，誰也不能回避，誰也不能含糊，因此它是企業(yè)的基本問題。
1894年接掌《紐約時報》并由此創(chuàng)造了該報輝煌的阿道夫?奧科斯，經常講給他的下屬一個關于“三個石匠”的故事：中世紀的一個行吟詩人在路上先后遇到了三個石匠。他分別問他們：“嘿，干什么呢？”
第一個說：“在鑿石頭呢。”
第二個說：“我在雕刻一塊基石。”
第三個回答令人振奮：“我在建造一座大教堂！”
在同一工地上，干同一項工作，但由于他們心中的使命和價值觀不一樣，帶來了不同的人生命運：第一個，把工作看作是為了養(yǎng)家糊口，故然后來還是一個教堂維護工；第二個，把工作看作是一門技藝，他則成為了教堂后續(xù)工作的管理者；只有第三個，把工作看作是一個偉大事業(yè)，最后成為一個著名的建筑家。企業(yè)文化要培養(yǎng)核心價值觀，要回答的是“我該做什么”、“我如何走”才能實現(xiàn)我的目標。在想做、可做、能做的這三個環(huán)節(jié)中找到一個真正該你做的事，回答的是我們業(yè)務為什么只能做這個而不做那個。崇高的使命；神圣的使命；偉大的使命。
三、 要培養(yǎng)員工的使命意識
倡導優(yōu)秀的企業(yè)文化，要培養(yǎng)員工的使命意識，這是提升企業(yè)核心競爭力的關鍵。對于煤炭企業(yè)來講，資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息，文化管理的核心是塑造員工的心智模式，企業(yè)文化作為員工頭腦中的基本準則，直接決定著員工的行為和行為方式。華為集團打造的“狼文化”以生存為目的，以機會為牽引，以結果為目標，以團隊為手段，凝聚人心，團結力量，增強員工責任意識。同時，在統(tǒng)一企業(yè)核心價值觀的前提下，建立一定規(guī)則下有利于自私的機制，促使員工全力創(chuàng)造價值、正確評價價值，企業(yè)合理分配價值，極大的增強了全員的創(chuàng)造力和生產力。提升企業(yè)核心競爭力，必須用先進的管理模式鍛煉人、塑造人。從1999年到2014年，華為集團按照“削足適履”的原則，進行了一系列的管理變革，有效支撐了公司大管理平臺運作，秉持“把秀才訓練成士兵、把士兵訓練成士官、把士官訓練成將軍”理念，塑造以價值觀為本的領導力，激活干部隊伍活力，成功地將核心價值觀轉化為企業(yè)的管理實踐。華為對干部管理的理念以及對干部的選拔、評價和考核方面的經驗，值得我們去深入探究思考和學習借鑒。三是提升企業(yè)核心競爭力，必須用創(chuàng)新的市場理念帶動人、引領人。華為作為首批入選“國家技術創(chuàng)新示范企業(yè)”的公司，始終堅持技術創(chuàng)新引領企業(yè)發(fā)展，設立專業(yè)研究院，致力于培養(yǎng)員工積極進取、勇于開拓的精神，營造全員創(chuàng)新的氛圍，累計獲得專利數(shù)在同行業(yè)中名列前茅。也正是這種不斷突破自己，敢于打破常規(guī)的勇氣，使得華為在一次次困難和挑戰(zhàn)面前能夠屹立不倒，越戰(zhàn)越勇。同時，近年來，華為集團在嚴峻市場形勢下，重新梳理發(fā)展戰(zhàn)略定位，轉變經營理念，把客戶需求作為發(fā)展原動力，將科技引領的理念轉變?yōu)槭袌龇绽砟?，用服務逐步占領市場空間，不斷創(chuàng)造生存利益，提升企業(yè)核心競爭力。華為的實踐經驗對我們下步如何深化改革、突圍解困等給予了很好的啟迪。
企業(yè)文化建設要注意以下三個方面的問題：一是切忌泛泛而談，強推硬塞。文化不止是愿景、使命、價值觀這么簡單，也不是喊幾句口號、提幾點理念就可以，而是需要時間去培育，更多的是大家約定俗成，達成默契形為。習慣養(yǎng)成了，不用下通知，大家也都知道開會要穿白襯衫、深色褲子、佩戴徽志，開會手機不能響，打電話、日常交往要使用禮貌用語、文明行為，等等。二是企業(yè)文化要注重與當?shù)匚幕娜诤?。不論什么行業(yè)，要建設特色企業(yè)文化，但也不能推陳出新、標新立異。要與現(xiàn)實文化相融合，企業(yè)要發(fā)展，必須要適應企業(yè)當?shù)匚幕?，將來自五湖四海的不同文化相互融合起來，在融合過程中繼承、發(fā)揚和創(chuàng)新，形成獨具特色的企業(yè)文化。三是處理好曇花一現(xiàn)與持之以恒的關系。企業(yè)文化不能搞一陣風，文化的培育、員工的認同需要持之以恒，長時期的堅持和積累，才能使企業(yè)文化外化于行、內化于心、固化于制。
“有德有才大用之、有德無才善用之、無德有才慎用之、無德無才棄用之。”企業(yè)應該以核心價值觀來識人、選人和用人。
松下幸之助也有獨特的價值體系，他對人品或人格極為重視。他認為：“人格是人性中的真、善、美的綜合體現(xiàn)。一個人格上有缺陷的人，其才能越大，越容易危害他人以及社會，在這種人身上，高超的才能是‘惡的武器’，是‘惡智慧’。”價值觀不對，能力越大危害社會越大。如果愿景要描述的是到哪里去，使命要描述的是去干什么，那么核心價值觀要描述的是如何去，靠什么實現(xiàn)愿景和使命，“我該怎么做”、“我是誰”，回答的是我們?yōu)槭裁粗荒苓@樣做而不能那樣做?？催^西游記的人都知道，當唐僧師徒一行人來到西天如來佛祖面前的時候，孫悟空并不想被封為什么佛，而是請求觀音菩薩取下頭上的緊箍咒，觀音菩薩說禁錮已經消失了，孫悟空一摸果然沒有了。為什么孫悟空的緊箍會沒有了？悟空在去西天的路上，一路千辛萬苦，反復受到制度的制約，最后，他對佛家的行為規(guī)范已經習慣了，并且把那些約束行為的制度，變成了自己的行動指南，從思想上接受了佛家的價值理念；使得自己的行為不需要外來約束就完全符合了佛家的價值體系要求。
中國古語說：志不同則道不和，道不和則不與謀。如果你同你喜歡的人在同一條船上，這個船開到哪里都沒有關系。志同道合，就是擁有共同愿景、使命和核心價值觀，這是企業(yè)基業(yè)長青的保證。
企業(yè)的愿景、使命和核心價值觀能否最終落實到企業(yè)的行為上去，真正在一個組織中生根、開花、結果，而不是停留在紙上或貼在墻上成為口號與標語，必須將其融入與企業(yè)生存發(fā)展的一切行動——戰(zhàn)略、結構、流程、模式、領導風格之中去；融入與員工有關的每一個程序——雇傭方法、業(yè)績考評、晉升和獎勵、甚至辭退政策之中去，使之成為可執(zhí)行、可規(guī)范、可考核的東西。以公司愿景、使命和核心價值觀為導向去招聘員工和管理者，請志同道合的人上船。新員工招聘來后還要進行公司愿景、使命和核心價值觀“入模子”的培訓，即職前教育，如進行規(guī)章制度獎懲紀律方面的教育；進行企業(yè)發(fā)展史的傳統(tǒng)教育；進行"師傅帶徒弟"式的企業(yè)行為教育，讓新員工盡快溶入公司文化。
