煤炭企業(yè)三化管理經(jīng)驗材料

煤炭企業(yè)三化管理經(jīng)驗材料

在棗礦集團，有一道獨特景觀令人耳目一新：員工們行走在礦區(qū)，兩人會自覺走成一列，三人以上會自動成為一路縱隊———這個典型細節(jié)是棗礦集團推行“三化管理”打造強勢企業(yè)的一個剪影

棗莊礦業(yè)集團是一個具有100多年開采歷史的煤炭老企業(yè)。近幾年來，棗礦集團針對煤炭生產(chǎn)粗放型作業(yè)的特殊性，把一系列現(xiàn)代化管理理念、手段與企業(yè)文化緊密融，探索和總結(jié)出了以精細化、市場化、軍事化等“三化”為主要內(nèi)容的管理模式。這一管理創(chuàng)新成果，被稱為“棗礦現(xiàn)象”，并成為參與國內(nèi)外市場競爭的品牌優(yōu)勢

“沒有管理的創(chuàng)新，就沒法形成企業(yè)的核心競爭力。”棗礦集團之所以在日趨激烈的市場競爭中不斷實現(xiàn)跨越式發(fā)展，靠得就是向管理要出路，向管理要效益。

精細化管理使全礦發(fā)生了深刻變化。不管你是誰，在什么崗位，干什么事或怎么干，都會有責任、有標準、有監(jiān)督;什么時間、什么地方都不會出現(xiàn)管理上的真空與漏洞。

精細化管理同時推行的市場化運作，就是構(gòu)建橫到邊、縱到底的市場網(wǎng)絡(luò)和價格體系、考核體系，建立上萬種產(chǎn)品和勞務(wù)的價格目錄，形成物有價、人有值的定量市場運作模式。形成了每一個生產(chǎn)者都是經(jīng)營者、每一個生產(chǎn)要素都有價格、每一個市場行為都能有效控制、每一項工作都講究投入產(chǎn)出的價值觀，使單位與單位之間、上道工序與下道工序之間由計劃經(jīng)濟時期的供需關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鼋?jīng)濟的買賣關(guān)系。

棗礦集團于3年前將軍事化管理引入到企業(yè)管理中。按思想道德純潔化、工作安排命令化、生產(chǎn)質(zhì)量標準化、遵守紀律規(guī)范化、集體活動統(tǒng)一化、言行舉止文明化、穿戴著裝整齊化、環(huán)境衛(wèi)生清新化的要求，努力把員工塑造成軍人，把礦山打造成軍營，并由此建立了計劃、執(zhí)行、考核、責任追究、獎懲等閉合循環(huán)的工作落實機制，讓礦區(qū)始終呈現(xiàn)和保持一種良好的精神狀態(tài)和戰(zhàn)斗力。

“三化管理”在企業(yè)的推行，促進了全礦上下整體執(zhí)行力的提升。2005年棗礦集團對全年152項行政重點工作實行了目標管理，對重點工程簽訂軍令狀。棗礦集團在對新安、新源、濱湖的礦井建設(shè)中，運用“三化管理”取得了明顯效果。其中有36名職工、年生產(chǎn)能力500萬噸規(guī)模的新安煤礦，投資僅有6億元，而職工股份占總股本的49%，該礦實現(xiàn)了全國同類型礦井投資最省、速度最快、機制最新、用人最少、成本最低、效益最好、效率最高的“七最”目標。而年設(shè)計生產(chǎn)能力100萬噸的新源礦井、濱湖礦井僅用18個月建成投產(chǎn)，創(chuàng)出了全國同類型礦井建設(shè)新速度。

管理的創(chuàng)新使棗礦集團經(jīng)濟效益大幅度躍升：2005年原煤生產(chǎn)2001.6萬噸，同比增加224.9萬噸;企業(yè)總收入162.28億元，同比增加46億元;非煤收入52.9億元，同比增加10.7億元;固定資產(chǎn)總額152.33億元，同比增長22.38%;職工人均收入27382元，同比增長14.71%。集團公司已成為擁有集煤炭生產(chǎn)加工、鐵路運輸、地質(zhì)勘探、煤發(fā)電、煤化工、機械制造、建筑建材、生物工程、文教衛(wèi)生于一體的，跨國界、跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制的大型企業(yè)集團。

“三化”管理指的是準軍事化管理、市場化運作、精細化考核。它是“三三三”管理文化品牌的重要內(nèi)容之一，是集團公司管理創(chuàng)新的基本載體。近幾年來，通過實施“三化”管理，使我們集團公司保持了活力，促進了企業(yè)在激烈的市場競爭中快速、健康、協(xié)調(diào)發(fā)展。

一、充分認識實施“三化”管理的重要性和必要性

多年來，在加強煤炭企業(yè)管理的實踐中，礦區(qū)上下煞費苦心想了很多辦法，制定了很多措施，但由于受計劃經(jīng)濟的影響，管理粗放，效益低下，人浮于事，浪費現(xiàn)象嚴重等十分普遍。當今社會面臨著激烈的市場競爭，要想在市場競爭中占有一席之地，就必須建立新的管理機制，以適應(yīng)飛速發(fā)展的形勢。實施“三化”管理，較好地解決了這些問題。

(一)推行準軍事化管理是增強團隊執(zhí)行力的客觀需要

礦區(qū)經(jīng)濟形勢的好轉(zhuǎn)，企業(yè)效益的不斷提高，使礦區(qū)職工看到了希望，增強了信心，干事創(chuàng)業(yè)的氛圍逐漸形成。但是，部分員工中存在著的作風松散、服從和執(zhí)行意識差的問題，影響著企業(yè)整體戰(zhàn)斗力的提高。有些工作嚴不起來、落實不下去，工作過程中出現(xiàn)中梗阻，有制度不能完全落實到位，執(zhí)行過程中的形式主義，規(guī)程和規(guī)范在現(xiàn)場實際工作過程中不能嚴格遵守等現(xiàn)象的存在，導致了集團公司黨政的很多決策部署落實不到位。而推行準軍事化管理就是把現(xiàn)場當戰(zhàn)場，把員工看成不穿軍裝的軍人，把制度看成軍紀，把工作看成任務(wù)。在管理上嚴字當頭，執(zhí)行鐵的紀律，注重團結(jié)協(xié)作，保證完成任務(wù)。推行準軍事化管理，可以增強企業(yè)團隊凝聚力、戰(zhàn)斗力、執(zhí)行力，可以提高集團公司安全生產(chǎn)和質(zhì)量標準化建設(shè)，可以培養(yǎng)高素質(zhì)職工隊伍，可以促進集團公司現(xiàn)代化生產(chǎn)建設(shè)。

(二)推行市場化運作是企業(yè)增強核心競爭力的重要保障

在長期計劃經(jīng)濟體制下，無論是領(lǐng)導干部還是廣大員工都形成了完成上級下達的生產(chǎn)任務(wù)為唯一目標的觀念，重生產(chǎn)輕效益，成本觀念淡薄。這就造成了集團公司雖然及時完成了上級下達的指標，但是由于成本原因留下了許多潛虧的因素，無論是集團公司整體效益還是員工自身的收入情況都停留在較低的水平。多數(shù)單位用行政手段管理經(jīng)濟往來，容易導致人為的隨意性，難以形成規(guī)范的企業(yè)行為。制定計劃目標與責、權(quán)、利脫節(jié)，有計劃無責任，或者只有責任而無權(quán)無利。再加上我們本區(qū)煤炭資源儲量已十分有限，“三下”壓煤比例較大，壓煤村莊搬遷任務(wù)艱巨，煤炭生產(chǎn)增量的空間很小，生產(chǎn)成本將越來越高。同時，由于外部市場變化，行業(yè)競爭日益加劇。在這種情況下，對于沒有相對優(yōu)勢的煤炭企業(yè)，如何解決“產(chǎn)量不增效益增”的問題，如何實現(xiàn)“降成本增收入”的目標，如何增強核心競爭能力，在競爭中立于不敗之地，成為面臨的突出的課題。因此，通過內(nèi)部市場化管理，最直接最有效的按照業(yè)務(wù)流程和結(jié)算關(guān)系劃小核算單位，明確市場主體，層層傳遞經(jīng)營壓力。通過市場細分，核算到點，使承壓支點下移，讓每個單位、班組、崗位乃至職工個人都成為市場主體和經(jīng)營主體，每個生產(chǎn)者都變?yōu)榻?jīng)營者，人人當家理財，人人把經(jīng)濟效益放在首位，使每一種供需關(guān)系都通過價格來結(jié)算，使每個人的勞動成果都通過價值來體現(xiàn)，內(nèi)部市場交易都有價可依、有量可計。能夠形成一套系統(tǒng)、全面的內(nèi)部管理、內(nèi)部控制、內(nèi)部考核管理體系，保證企業(yè)內(nèi)部物資、資金、技術(shù)、人才、勞動力等諸要素合理流動，促進企業(yè)成本的降低，增強市場競爭能力。

(三)推行精細化管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的必然要求

傳統(tǒng)的國有煤炭企業(yè)內(nèi)部管理上不同程度地存在著人浮于事，職責不清，效率低下，人力、物力浪費嚴重等問題。煤炭企業(yè)管理作為一個復雜的系統(tǒng)工程，面臨著人員素質(zhì)偏低、作業(yè)環(huán)境復雜、安全威脅較多的情況。問題和隱患出于細微，煤礦井下環(huán)境的特殊性，每一絲細微之處管理不好，都可能構(gòu)成較大的安全威脅，在這方面我們過去有深刻的教訓。因此，通過推行精細化管理，形成一套科學的過程作業(yè)標準，建立一套相對完善的精細化管理制度，建立“縱到底、橫到邊，事事有人管、人人有專責”的崗位標準和操作標準，能夠使各項精細化的管理滲透到每一個管理環(huán)節(jié)的“縫隙”，形成科學、規(guī)范、順暢的生產(chǎn)流程，使得不同崗位的員工按照各自標準操作，可以大大減少工作盲目性和隨意性，避免盲目和隨意造成的諸多問題。同時，推行以人為本精細化管理能夠促進企業(yè)的管理走向精細化，由制度管理向自主管理過渡，從而確立了員工在管理中的主導地位，真正實現(xiàn)了全員自主管理，最大限度地發(fā)揮出了員工的能動性，到達提升企業(yè)管理水平的目的。

二、推行“三化”管理的主要措施

經(jīng)過基層的實踐，集團公司整合資源，在全礦區(qū)推廣了以準軍事化管理、市場化運作、精細化考核為內(nèi)容的“三化”管理模式。

(一)推行準軍事化管理

從某種意義上講，推行準軍事化管理的最終目的是為了提升公司的執(zhí)行力。一家企業(yè)的成功，30%靠戰(zhàn)略，40%靠執(zhí)行力，另外30%靠運氣。在上世紀90年代以后，凡是發(fā)展快且發(fā)展好的世界級企業(yè)，都是執(zhí)行力好的企業(yè)。就連世界首富比爾·蓋茨也坦言：“微軟在未來10年內(nèi)，所面臨的挑戰(zhàn)就是執(zhí)行力。”IBM總裁魯·郭士納認為：“一個成功的企業(yè)和管理者應(yīng)該具備三個基本特征，即明確的業(yè)務(wù)核心、卓越的執(zhí)行力及優(yōu)秀的領(lǐng)導能力。”

企業(yè)是一個執(zhí)行的團隊，而每一個員工的執(zhí)行力，決定著企業(yè)的團隊是否是一個有效實踐目標的團隊。如果執(zhí)行得不好，一個好的決策未必有好的結(jié)果。在這一點上，可以說軍隊是最好的執(zhí)行典范，軍人的天職就是對命令的絕對服從與執(zhí)行。因此，集團公司移植軍隊特有的管理模式，把“沒有任何借口”這一美國西點軍校200年來最為重要的行為準則移植于企業(yè)內(nèi)部管理。推行準軍事化管理，努力建設(shè)一支思想進步、訓練有素、作風頑強、紀律嚴明、素質(zhì)過硬的團隊，在這方面，集團公司首先廣泛開展了全員軍訓，并按照思想道德純潔化、工作安排命令化、生產(chǎn)質(zhì)量標準化、遵章守紀規(guī)范化、集體活動統(tǒng)一化、言行舉止文明化、穿戴著裝整齊化等“十化標準”，進行了準軍事化管理，使員工形成良好的習慣養(yǎng)成。為使準軍事化管理健康發(fā)展，集團公司實施了職級工銜管理，對所有員工按照現(xiàn)行崗位職級劃分為五檔十五級，佩戴相應(yīng)的職級工銜標識，使其更好地行使權(quán)力、履行職責、接受監(jiān)督，從而達到職級透明化、責任清晰化、監(jiān)督公開化。同時，參照中國人民解放軍《內(nèi)務(wù)條令》，結(jié)合企業(yè)的有關(guān)規(guī)章制度，制定并實施了《棗莊礦業(yè)集團公司準軍事化管理細則》，共12章75條，從思想品德、服從執(zhí)行、請示報告、質(zhì)量安全到會議活動、著裝舉止、禮節(jié)交往、環(huán)境衛(wèi)生，都提出規(guī)范統(tǒng)一嚴明的要求。建立計劃、執(zhí)行、考核、追究、獎懲等閉合循環(huán)的工作落實機制，對安排的工作實行定時復命制，對重點工程簽訂軍令狀、實行目標管理，保證了事事有落實、件件有回音。

(二)推行市場化運作

市場化就是一切法人實體都作為市場主體依法進行等價交換。但是，國有企業(yè)內(nèi)部實行切塊經(jīng)營的各個單位，大體分為兩種情況：一種是與企業(yè)“母體”分離，在工商稅務(wù)部門獨立登記成立了公司，領(lǐng)取了工商營業(yè)證和稅務(wù)登記證的，一切經(jīng)濟往來都以正式稅務(wù)發(fā)票為證。一種是尚未與“母體”分離，還需要“母體”補貼和調(diào)劑，還沒有領(lǐng)取獨立的工商企業(yè)證和稅務(wù)登記證，其獨立經(jīng)營是相對的。集團公司的內(nèi)部市場化管理，就是指的后種情況，屬企業(yè)內(nèi)部行為，它們只能使用內(nèi)部憑證進行結(jié)算，因而也不必交納工商費和稅務(wù)費，是企業(yè)內(nèi)部模擬外部市場進行運作的一種管理模式。

在推行市場化運作過程中，集團公司按照市場經(jīng)濟原則，層層劃分市場主體，礦和按條線劃分的經(jīng)營單位及各直屬單位為一級市場，各條線內(nèi)的核算點為二級市場，各條線內(nèi)的生產(chǎn)班組和各個崗位為三級市場，構(gòu)建了橫向到邊、縱向到底的市場網(wǎng)絡(luò);建立上萬種產(chǎn)品和勞務(wù)的價格目錄，大到工程結(jié)算、小到提一壺水、洗一次澡，都有價可計。并建立較為完備的從結(jié)算到考核、仲裁的市場運行規(guī)則。每個班組工作任務(wù)完成后，班組長根據(jù)當班的工作量乘以價格，計算出當班的總收入，減去當班的材料、電力等費用消耗，剩下的就是當班的工資。節(jié)約了工資就增加，支出了工資就減少。然后結(jié)合工程質(zhì)量、工作質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量等四個質(zhì)量考核情況，職工收入實現(xiàn)了日清日結(jié)、上墻公布。通過推行市場化經(jīng)營，員工每天到會議室的第一件事情，是看自己前一天的收入情況，形成了每一個生產(chǎn)者都是經(jīng)營者、每一個生產(chǎn)要素都有價格、每一個市場行為都能有效控制、每一項工作都講究投入產(chǎn)出的價值觀。

(三)推行以人為本的精細化考核

以人為本精細化管理是提升煤炭企業(yè)管理水平的重要途徑。信息革命和科技迅猛發(fā)展引發(fā)的知識經(jīng)濟浪潮和全球經(jīng)濟一體化的激蕩，迫切需要國有企業(yè)對傳統(tǒng)的管理思想和管理方式進行整體的、深刻的更新改造，不斷提升企業(yè)管理素質(zhì)，升華管理層次，才能使企業(yè)取得參與國際競爭的入場券。要促進煤炭企業(yè)由粗放型管理向集約型管理邁進，解決資源性企業(yè)管理手段簡單、管理形式粗放、管理層次多、有效性逐級衰減的問題，就必須以人本管理思想為指導，實行精細化管理。

集團公司推行的精細化管理就是以員工SC行為規(guī)范為基準，以4E標準體系為支撐，以四卡閉環(huán)考核、四工動態(tài)轉(zhuǎn)換、干部走動管理為手段，最終達到管理責任定量化、管理制度剛性化、工作考核績效化、人的行為規(guī)范化的“四化”要求。單位根據(jù)不同性質(zhì)和崗位，確定每一人、每一事、每一時、每一處的具體內(nèi)容和工作標準;員工每天按照以標準化、安全、準時、清潔、素養(yǎng)、目標為內(nèi)容的SC行為規(guī)范進行工作，并進行A、B、C卡考評;管理人員持D卡實施走動式管理;單位按照一定比例定期動態(tài)評出優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工和品牌員工，舉行班前禮儀，進行SC講評;員工收入與四卡掛鉤，實行日清日結(jié)、上墻公布。在此基礎(chǔ)上，棗礦集團又延伸精細化管理內(nèi)涵，引入了“精心、精通、精算、精確、精制、精品”、“細在崗位、細在流程、細在環(huán)節(jié)、細在規(guī)范、細在考核、細在監(jiān)督”的“六精六細目標”，并探索了崗位價值流程再造、編碼管理、信息化管理、手指口述等新的模式，將精細化管理推向了更高階段。精細化管理做到了凡事有章可循、有據(jù)可查、有人負責、有人監(jiān)督，達到了“四化”要求，實現(xiàn)了管理機制由被動型向主動型轉(zhuǎn)變、員工素質(zhì)由粗放型向文明型轉(zhuǎn)變、管理人員由坐等型向走動型轉(zhuǎn)變、管理范圍由單項型向覆蓋型轉(zhuǎn)變。

三、實施“三化”管理的突出成效

準軍事化管理追求的是執(zhí)行與服從的效果，是落實市場化管理和精細化考核的保障手段。市場化運作追求的是效益最大化，是對行為結(jié)果的考核，精細化考核追求的是行為過程控制，這三者獨辟蹊徑、自成系統(tǒng)，相輔相成、相互促進，提升了棗礦的管理水平，有力地促進了企業(yè)的安全生產(chǎn)和經(jīng)濟發(fā)展。具體表現(xiàn)為：

(一)降低了生產(chǎn)成本，提高了企業(yè)的經(jīng)濟效益。各單位按生產(chǎn)經(jīng)營需要和利潤最大化原則自動優(yōu)化勞動組織，勞動力資源按市場化通過價格引導合理流動，改變靠上級行政手段下崗分流職工的作法，推動了人員合理流動，使勞動力資源得到合理優(yōu)化，提高了勞動生產(chǎn)率。實行市場化管理以后，“工資=收入—支出”，干部員工的經(jīng)營觀念和成本意識大為增強。各市場主體也自覺地把生產(chǎn)經(jīng)營過程中所發(fā)生的各類費用變?yōu)樽约旱馁M用進行管理，單純的行政管理變成了職工的自我管理，使生產(chǎn)成本不斷降低。

(二)執(zhí)行意識明顯增強，企業(yè)管理規(guī)范順暢。過去無論下井還是上井，盡管現(xiàn)場有安監(jiān)人員維護秩序，但員工依然搶上搶下，擁擠不堪，不僅擾亂了正常秩序，而且造成了安全隱患。實行“三化”管理后，員工的紀律意識大大增強，現(xiàn)在不要作專門的規(guī)定，員工下井、進出礦區(qū)都能做到整齊列隊，自覺靠右側(cè)行走。不僅如此，實行三化管理后，礦區(qū)上下也變得政令暢通了，各項決策、決議得到了較好地落實。

(三)團隊精神日益展現(xiàn)，內(nèi)在潛力充分發(fā)揮。過去，員工被動地接受工作，缺乏責任意識和工作主動性，在很大程度上存在著出工不出力、工作質(zhì)量差和工作效率低的問題。出了事故分析責任時，相互推諉扯皮。實行三化管理后，廣大員工增強了團結(jié)和協(xié)作意識。特別是在現(xiàn)場工作中，人人都能以大局為重，自覺地加強溝通和協(xié)調(diào)，出了事故都能主動把鏡子面向自己，自我反思，自覺承擔責任，使長期以來很難解決的問題迎刃而解。同時，廣大員工重新認識了自身的潛能，心理素質(zhì)明顯改善，克服了工作中的畏難發(fā)愁情緒，增強了克難制勝的信心、勇氣。過去建一座新礦井至少要用7年時間。而現(xiàn)在，新源井、濱湖煤礦兩對新建礦井分別用了18個月建成投產(chǎn)，打破了全國最快20個月建成一個礦井的記錄，這在過去是不可想象的。

(四)有效地帶動了企業(yè)管理水平和管理境界的提升，實現(xiàn)了“五個方面的新轉(zhuǎn)變”：一是實現(xiàn)了管理機制由“被動型”向“主動型”轉(zhuǎn)變。通過ABCD四卡閉合考核，班組管理更加自主自治。二是員工素質(zhì)由“粗放型”向“文明型”轉(zhuǎn)變。目前排隊下井，工業(yè)場區(qū)二人成排，三人成伍，多人成隊等，已成為自覺行動。三是管理人員由“坐等型”向“走動型”轉(zhuǎn)變。通過開展走動式管理轉(zhuǎn)變了干部工作作風，使管理人員“零距離”接觸員工和工作現(xiàn)場，解決了管理人員聽匯報不深入現(xiàn)場的問題，密切了干群關(guān)系。四是礦井環(huán)境由“工廠型”向“生態(tài)型”轉(zhuǎn)變。各單位都能以“整理、清潔”為標準，對辦公區(qū)域環(huán)境和工作現(xiàn)場環(huán)境進行徹底改造整理、美化和更新改造，消除了衛(wèi)生死角。五是管理范圍由“單向型”向“覆蓋型”轉(zhuǎn)變。各項精細化的管理標準滲透到每一個“縫隙”，走動式管理實現(xiàn)了無死角、無缺漏的現(xiàn)場流程控制。