攀煤集團(tuán)供應(yīng)處強(qiáng)化物資管理擰緊“節(jié)支閥”

　　今年以來(lái)，供應(yīng)處不斷強(qiáng)化物資管理，苦練內(nèi)功，嚴(yán)格把關(guān)，不斷優(yōu)化采購(gòu)模式，以全面預(yù)算為抓手，堅(jiān)決控制超預(yù)算采購(gòu)，堅(jiān)持從管理源頭上查問題、找差距，實(shí)現(xiàn)每個(gè)環(huán)節(jié)可控在控，成效明顯。 

　　嚴(yán)格招采分離。對(duì)全年生產(chǎn)物資進(jìn)行了集中招標(biāo)采購(gòu)，節(jié)約采購(gòu)資金。      

　　加大代儲(chǔ)力度。從“源頭”抓起，以優(yōu)化物資庫(kù)存結(jié)構(gòu)、降低庫(kù)存數(shù)量和降低采購(gòu)成本為目標(biāo)，根據(jù)物資品種的使用頻率和緩急程度實(shí)施分類代儲(chǔ)，與10 余家供應(yīng)商簽訂物資代儲(chǔ)協(xié)議，代儲(chǔ)物資金額3000余萬(wàn)元，有效降低了資金占用，物資儲(chǔ)備更趨合理，達(dá)到了降庫(kù)利庫(kù)保障礦區(qū)生產(chǎn)需求目的。

　　強(qiáng)化職能管理。各業(yè)務(wù)部門詳細(xì)了解生產(chǎn)進(jìn)程和物資需求實(shí)際，提高計(jì)劃準(zhǔn)確率；積極加強(qiáng)與供貨單位溝通與協(xié)調(diào)，縮短物資供應(yīng)周期；根據(jù)物資市場(chǎng)行情變動(dòng)情況，適時(shí)開展招標(biāo)、議標(biāo)、商務(wù)談判，努力降低采購(gòu)成本；根據(jù)物資特性，綜合保供能力、運(yùn)輸條件、采購(gòu)成本、物資質(zhì)量等因素，確定定點(diǎn)供貨商，做到采購(gòu)方式更加科學(xué)，采購(gòu)行為更加規(guī)范；每季度對(duì)各業(yè)務(wù)部門、倉(cāng)儲(chǔ)配送中心供應(yīng)及時(shí)性、帳務(wù)核對(duì)、票據(jù)傳遞和核銷等工作流程實(shí)施差錯(cuò)率考核，提升物資管理和倉(cāng)儲(chǔ)管理標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)水平；嚴(yán)控生產(chǎn)單位物資消耗，推行定額消耗系統(tǒng)，實(shí)施材料預(yù)算控制和精細(xì)化管理，有效降低生產(chǎn)單位材料消耗。加強(qiáng)修舊利廢和物資回收復(fù)用，降低公司單耗水平和物資消耗。加大清倉(cāng)利庫(kù)和物資調(diào)劑力度，盤活存量資產(chǎn) 。 　　

       強(qiáng)化預(yù)算管理。對(duì)各分項(xiàng)項(xiàng)目預(yù)算進(jìn)行嚴(yán)格把控，將全部費(fèi)用支出項(xiàng)目按照費(fèi)用屬性分解到各責(zé)任單位、部門及人頭，明確費(fèi)用管理職責(zé)，落實(shí)管理責(zé)任，實(shí)行季度考核，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。尤其是可控成本費(fèi)用，分門別類逐項(xiàng)細(xì)化，凡構(gòu)成成本要素的全部納入分解對(duì)象，確定控制標(biāo)準(zhǔn)。如，電話費(fèi)細(xì)化到每一部電話的使用部門，辦公費(fèi)細(xì)化到每個(gè)人，各類費(fèi)用得以有效控制。一季度，該處35項(xiàng)責(zé)任目標(biāo)中，共完成26項(xiàng)，對(duì)完成指標(biāo)的單位、部門兌現(xiàn)了獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)未完成9項(xiàng)目標(biāo)的單位、部門進(jìn)行了處罰，同時(shí)要求分析未完成目標(biāo)的原因，制定措施，確保指標(biāo)完成。