近日,臨礦集團(tuán)馬坊煤礦針對(duì)礦井目前面臨的形勢(shì)及安全經(jīng)營(yíng)壓力,重責(zé)任,強(qiáng)管理,全力部署,重點(diǎn)抓好安全和生產(chǎn)持續(xù)問(wèn)題,..." />
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馬坊煤礦重責(zé)任、強(qiáng)管理 著力實(shí)現(xiàn)“五大突破”

作者:婁紅衛(wèi) 劉生 2013-11-13 15:32 來(lái)源:煤礦安全網(wǎng)

 

近日,臨礦集團(tuán)馬坊煤礦針對(duì)礦井目前面臨的形勢(shì)及安全經(jīng)營(yíng)壓力,重責(zé)任,強(qiáng)管理,全力部署,重點(diǎn)抓好安全和生產(chǎn)持續(xù)問(wèn)題,著力實(shí)現(xiàn)“五大突破”。

一是洗選加工突破,將煤炭附加值吃干榨盡。為保證明年產(chǎn)銷(xiāo)平衡,保證細(xì)分市場(chǎng)條件下產(chǎn)品有競(jìng)爭(zhēng)力,由賣(mài)原煤、混煤向出售精煤、商品煤轉(zhuǎn)變,通過(guò)細(xì)分產(chǎn)品,再通過(guò)配煤、矸石粉碎等措施滿(mǎn)足市場(chǎng)不同客戶(hù)的需求,目前該礦已經(jīng)多次采樣到邱集煤礦對(duì)煤質(zhì)進(jìn)行浮沉實(shí)驗(yàn),通過(guò)調(diào)查研究,預(yù)估8、9兩層煤的入洗精煤回收率可達(dá)到50%以上,熱值可達(dá)5000大卡以上,該礦結(jié)合目前接續(xù)儲(chǔ)量實(shí)際,經(jīng)研究,計(jì)劃采用租賃及合作的方式開(kāi)展洗煤工程,目前第一階段有效工作已經(jīng)展開(kāi)。

二是實(shí)施成本突破,堅(jiān)決避免不必要消耗。通過(guò)劃分可變成本與不變成本,尤其對(duì)材料費(fèi)、電費(fèi)、設(shè)備維修費(fèi)等可變成本進(jìn)行有效控制。在安全論證的前提下,優(yōu)化支護(hù)工藝,采用簡(jiǎn)單廉價(jià)的錨網(wǎng)支護(hù),避免支護(hù)過(guò)剩,同時(shí)加大對(duì)廢舊錨桿、錨索、鋼棚的回收加工再利用,利用煤倉(cāng)的機(jī)動(dòng)作用,合理規(guī)劃開(kāi)停綜采設(shè)備、皮帶機(jī)和鎦子等高耗電設(shè)備,合理“避峰填谷”;充分和兗煤機(jī)、泰煤機(jī)等公司合作,變廢為寶,利用以舊換新、以廢換新的合作方式,盤(pán)活廢棄設(shè)備,換取急需設(shè)備,解決因裝備缺乏、陳舊造成的影響生產(chǎn)問(wèn)題。

三是內(nèi)部市場(chǎng)化突破,建立起市場(chǎng)買(mǎi)賣(mài)關(guān)系。依靠市場(chǎng)調(diào)節(jié),利益驅(qū)動(dòng),制度引導(dǎo)等手段,確立起礦、區(qū)隊(duì)、班組、員工為市場(chǎng)主體的四級(jí)市場(chǎng)核算主體。在一級(jí)市場(chǎng)的核算模式下,確定二級(jí)市場(chǎng)、三級(jí)市場(chǎng)核算辦法,形成市場(chǎng)核算體系。以三級(jí)市場(chǎng)為載體,形成“橫到邊、縱到底”覆蓋全礦的內(nèi)部?jī)r(jià)格體系。

四是績(jī)效考核突破,健全考評(píng)體系。該礦按照集團(tuán)公司年初制定的年度工作目標(biāo)考核指標(biāo),根據(jù)業(yè)務(wù)分工不同,礦負(fù)責(zé)人與班子成員簽訂業(yè)績(jī)目標(biāo)責(zé)任書(shū),明確量化考核指標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn),對(duì)管理人員根據(jù)各崗位工作職責(zé),制定出考核評(píng)分標(biāo)準(zhǔn),對(duì)工作業(yè)績(jī)進(jìn)行量化考核,考核結(jié)果月底工資兌現(xiàn),真正體現(xiàn)“貢獻(xiàn)有大小,分配有差距”。

五是黨群后勤工作突破,創(chuàng)新企業(yè)管理模式。建立以財(cái)務(wù)工作流程的方式,通過(guò)細(xì)化、量化、硬化各項(xiàng)工作目標(biāo),在全礦實(shí)行“賬單式管理”。其中包括“結(jié)賬”式考核、“對(duì)賬”式督查、“賬單”式通報(bào),涉及安全生產(chǎn)、機(jī)電運(yùn)輸、一通三防、經(jīng)營(yíng)管理、供應(yīng)銷(xiāo)售、黨建管理、技術(shù)創(chuàng)新、企業(yè)文化八大體系。以條款形式分部門(mén)、分科室進(jìn)行逐級(jí)管理,打破部門(mén)壁壘,減少崗位、部門(mén)之間的相互扯皮,協(xié)調(diào)好各種組織角色,創(chuàng)新管理文化,從對(duì)人負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)事負(fù)責(zé),提升員工的工作積極性,從而提高工作效率,實(shí)現(xiàn)組織的又好又快發(fā)展。(婁紅衛(wèi) 劉生)

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