晉能控股煤業(yè)集團(tuán)和創(chuàng)實業(yè)發(fā)展公司 以管理降本 靠節(jié)支增效

　　和創(chuàng)實業(yè)發(fā)展公司以“提升管理效率，創(chuàng)新管理模式”為宗旨，結(jié)合年度重點工作，將降本增效任務(wù)與管理創(chuàng)新推進(jìn)有機(jī)結(jié)合，從“源頭管控、過程跟蹤、節(jié)點考核”3個環(huán)節(jié)著手，強(qiáng)化計劃審批、物料采購、資金使用、材料發(fā)放、績效考核的全周期管理，在提質(zhì)、增收、節(jié)支等方面齊頭并進(jìn)，打出降本增效“組合拳”，做到向管理要成效，以管理促發(fā)展，全面提升管理水平和運營質(zhì)量。

　　以“源頭管控”為抓手，提升物資供應(yīng)水平。該公司加強(qiáng)全面預(yù)算管理，科學(xué)合理分配資金使用，精準(zhǔn)評估投入與效益和成本的關(guān)系，實現(xiàn)效益最大化。制定了《大宗物資采購價格管理辦法》，在原材料采購上實行現(xiàn)場實地詢價和網(wǎng)絡(luò)詢價相結(jié)合的方式，將采購成本做到極致。嚴(yán)格執(zhí)行“計劃、詢價、商談、采購、驗收”采購程序，堵塞原材料采購漏洞。買好物資是本事，盤活物資是能耐。公司強(qiáng)化“兩清理、三管控”，從源頭上控制物資、材料的投入。通過開展以賬對物、以物查賬，逐項核對、逐個登記，充分厘清各單位庫存物資的種類、數(shù)量等“家底子”，及時清理積壓物資，為庫存精準(zhǔn)“瘦身”。將單位之間通用物資互相調(diào)配，推進(jìn)倉儲數(shù)據(jù)“跑起來”，帶動實物資源“活起來”，做到合理調(diào)配、物盡其用。

　　以“過程跟蹤”為主線，加強(qiáng)現(xiàn)場跟蹤管理。該公司嚴(yán)格落實經(jīng)營指標(biāo)契約化管理，對生產(chǎn)技術(shù)指標(biāo)和材料消耗指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解，養(yǎng)成先算后干、邊算邊干的習(xí)慣，堅決杜絕無計劃投入和隱性浪費。嚴(yán)把物資入庫、申領(lǐng)發(fā)放、使用管理“三道關(guān)”，嚴(yán)格執(zhí)行物資全流程動態(tài)管理，做到周轉(zhuǎn)快、庫存低、積壓少，防止“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象的發(fā)生。對于已發(fā)放的材料配件，動態(tài)跟蹤其物資使用情況，加大對施工現(xiàn)場用料的跟蹤檢查力度，認(rèn)真核算好每道工序材料費用，從現(xiàn)場入手把好節(jié)支降耗過程關(guān)，提高材料配件利用率。不斷改進(jìn)生產(chǎn)工藝，著力解決影響產(chǎn)線能力的問題，提升生產(chǎn)效率，提高產(chǎn)品質(zhì)量，依靠技術(shù)創(chuàng)新實現(xiàn)增產(chǎn)增效。

　　以“節(jié)點考核”為激勵，推動管理優(yōu)化升級。該公司堅持問題導(dǎo)向，深化企業(yè)業(yè)績考核，完善激勵約束機(jī)制，每月對各企業(yè)、班組進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)、成本全面量化考核，對 3個月內(nèi)未完成經(jīng)營指標(biāo)的企業(yè)進(jìn)行預(yù)警，對單位的績效管理與對個人的績效管理緊密對接，形成倒逼機(jī)制，推進(jìn)績效管理橫向到邊、縱向到底，實現(xiàn)全員全程全覆蓋。同時以“節(jié)支降耗、提質(zhì)增效”為目標(biāo)，加大回收復(fù)用、修舊利廢力度，對可復(fù)用的、待修復(fù)的材料配件和報廢的物資產(chǎn)品進(jìn)行分類、分項管理，堅持“能用舊不領(lǐng)新，能復(fù)用不廢棄”，讓舊物料“重新上崗”，切實降低生產(chǎn)成本，不斷提升企業(yè)內(nèi)部挖潛、降本增效能力。