陜煤蒲白建新煤化激發(fā)內(nèi)生動力打出“1+3”組合拳

面對依舊嚴(yán)峻的煤炭市場，陜煤蒲白建新煤化公司徹底打破舊有的慣性思維，強化生存底線意識，打出了“1+3”組合拳，以激發(fā)企業(yè)內(nèi)生動力，從而實現(xiàn)逆勢突圍，困境突破。其中“1”即“一切以是否提升企業(yè)競爭力為衡量尺度”，“3”即創(chuàng)新、薪酬設(shè)計、激勵3個提升企業(yè)競爭力的具體手段。

深化創(chuàng)新，構(gòu)筑企業(yè)發(fā)展新動能。陜煤蒲白建新煤化公司深刻認識到，國內(nèi)煤炭行業(yè)已經(jīng)進入微利時代和飽和競爭時代，因此，在該公司發(fā)展史上，第一次將創(chuàng)新作為推動企業(yè)發(fā)展新動能來構(gòu)筑：一是針對知識型員工，建立“特、尖、專、精”型骨干人才庫。人才一旦入庫，隨即享受包括優(yōu)先得到職位晉升在內(nèi)的企業(yè)給予的特殊待遇、津貼，同時要求人才庫中的人員以師傅身份，每季度至少帶動、提升5名徒弟，以此種方式滾雪球式的往前延伸、輻射，直到每名員工都有一個“名師”指導(dǎo)。二是針對技能型員工，設(shè)立“崗位創(chuàng)新獎”，鼓勵技能型員工多創(chuàng)新，多創(chuàng)造，至少三次以上獲得“崗位創(chuàng)新獎”的員工將被納入“特、尖、專、精”型骨干人才庫。三是針對沒有特長的普通員工，鼓勵其進行“微創(chuàng)新”，例如提供合理化建議等。此三級創(chuàng)新體系網(wǎng)羅了全部員工，使該公司的創(chuàng)新實踐上升到了工程層面，大大提升了該公司的總體工效。

靈活薪酬設(shè)計，發(fā)揮好薪酬分配的導(dǎo)向作用。該公司將員工每月收入的總薪酬分為固定薪酬和浮動薪酬兩個部分，其中固定薪酬為月標(biāo)準(zhǔn)崗位工資，浮動薪酬又分為績效工資、超額績效工資、安全網(wǎng)絡(luò)工資、超額加班工資、個人考核獎罰金5個部分。固定薪酬起到了穩(wěn)定全員、保障隊伍的作用，浮動薪酬則有效起到了長期激勵和約束以及吸引和保持重要人才的作用，徹底打破了平均主義和“干與不干一個樣，干多干少一樣，干好干壞一個樣”的“一刀切主義”，充分調(diào)動了廣大員工的積極性和創(chuàng)造性。

本質(zhì)激勵，調(diào)動員工實現(xiàn)自我激勵的本能。該公司認識到，員工都有自我激勵的本能，這緣于每個員工內(nèi)心都有一種把工作做好的欲望，企業(yè)要做的就是如何引導(dǎo)預(yù)期、使這種欲望水到渠成。基于此，建新煤化公司自覺鏟除阻礙員工實現(xiàn)自我激勵的負面因素，迅速實施四個舉措充分調(diào)動員工實現(xiàn)自我激勵的本能：一是積極營造尊重員工的氛圍。尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑。建新煤化公司明確提出“全面依靠員工”的企業(yè)宗旨，將上下級之間的相互尊重視作建立團隊精神和凝聚力量的前提。二是唯業(yè)績論英雄，使員工既感受到公平又能看到自己的成長。該公司出臺了《員工管理績效考核末位淘汰辦法》，對員工按照德、能、勤、績、廉五項內(nèi)容進行月度量化考核、季度歸納考核及年終總評考核，用好能上能下“制度篩”，業(yè)績勝出的員工自然得到加薪或職位晉升，用明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)反映出績效和效率的提高，既讓業(yè)績差的員工心服口服，又使業(yè)績好的員工看到了自己的成長。三是努力開掘“參與激勵”形式。現(xiàn)代人力資源管理的實踐經(jīng)驗和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機會讓員工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。建新煤化公司積極探索員工參與企業(yè)管理的平臺，通過“全員創(chuàng)新工程”中的“員工合理化建議”和“廉潔勤崗問卷調(diào)查”以及“員工代表大會”三個載體，成功實現(xiàn)了員工參與企業(yè)管理的渴望（例如某個員工的關(guān)于企業(yè)管理的建議被采納后，公司將在全礦展開大力宣傳，以增加該員工的榮耀感），由此牢固增加了員工對企業(yè)的歸屬感、認同感，并進一步滿足了員工自尊和自我實現(xiàn)的需要。（陜煤蒲白建新煤化：劉盼）

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