山東能源新礦集團(tuán)水煤公司強(qiáng)化預(yù)算管理降成本

山東能源新礦集團(tuán)水煤公司立足成本費(fèi)用精細(xì)化管控，通過堅持目標(biāo)導(dǎo)向、強(qiáng)化過程控制、推行全面預(yù)算管理等措施，取得了顯著成效。

堅持目標(biāo)導(dǎo)向，嚴(yán)格設(shè)置預(yù)警線。該公司按照“全年經(jīng)營目標(biāo)與階段性生產(chǎn)經(jīng)營情況相結(jié)合”的原則，將材料成本、電力成本、辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、招待費(fèi)、公務(wù)車輛運(yùn)行費(fèi)等可量化指標(biāo)，層層分解到各單位、各部門。設(shè)置“量入為出、超支自付”的預(yù)警機(jī)制，防止盲目投入，超前透支，杜絕了預(yù)算超支。

強(qiáng)化過程控制，實施動態(tài)監(jiān)控。按照“先預(yù)算、再計劃、后使用”的原則，建立了“月預(yù)算、季預(yù)算、年預(yù)算” 三級審核報批機(jī)制。公司每旬組織各專業(yè)召開預(yù)算執(zhí)行情況分析會，及時糾正預(yù)算執(zhí)行偏差，實現(xiàn)了成本管理動態(tài)追蹤。

全面績效考核，嚴(yán)格兌現(xiàn)獎懲。建立了“公司、專業(yè)、區(qū)隊、班組”四級預(yù)算管理體系，推行全員預(yù)算績效考核，層層落實責(zé)任，傳導(dǎo)壓力，形成了“全過程、全方位、全員”預(yù)算管控模式，真正實現(xiàn)橫向到邊、縱向到底。公司定期對各單位指標(biāo)完成情況進(jìn)行對標(biāo)考核，嚴(yán)格兌現(xiàn)獎懲，并將獎懲具體落實到區(qū)隊、班組、崗位上，確保了職工參與全面預(yù)算管理的熱情。