“管家”變“當(dāng)家” 山東能源重裝集團(tuán)魯南裝備公司承包制催生內(nèi)生動(dòng)力活力

本報(bào)棗莊訊 2018年，山東能源重裝集團(tuán)魯南裝備公司積極響應(yīng)“高質(zhì)量發(fā)展”的新時(shí)代主題，從深化內(nèi)部改革入手，布局內(nèi)部市場(chǎng)化改革的“路線圖”，逐步推進(jìn)事業(yè)部承包、崗位貨幣化、日結(jié)日清等舉措，加快管理機(jī)制創(chuàng)新，催生內(nèi)生動(dòng)力活力，來強(qiáng)健企業(yè)發(fā)展的筋骨。

下放管理權(quán)，推行承包制

“‘不當(dāng)家不知柴米貴’，要賦予各事業(yè)部較大自主權(quán)，讓他們各自為戰(zhàn)，分兵突圍?！?月25日，該公司在2018年度工作會(huì)上提出了改革的第一步，就是從集中管理改為量化分權(quán)，對(duì)該公司下屬的12家事業(yè)部實(shí)行經(jīng)營(yíng)總承包，釋放產(chǎn)能。

“不是簡(jiǎn)單的‘你拿瓢，我拿勺’式的分家，而是給予各事業(yè)部自由支配人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷的權(quán)力，讓12家事業(yè)部真正成為相對(duì)獨(dú)立的內(nèi)部市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)主體?！痹摴靖笨偨?jīng)理劉雷對(duì)此次內(nèi)部市場(chǎng)化改革進(jìn)行了詮釋。他說：“此次改革是對(duì)權(quán)責(zé)的再界定、再劃分，讓公司成為決策、指揮和考核的中心，讓事業(yè)部主抓管理和利潤(rùn)，車間、班組負(fù)責(zé)控制成本和質(zhì)量，來形成了一條職責(zé)清晰且相互依存的利益鏈條，企業(yè)才能健康發(fā)展?！?/p>

為此，該公司按照《內(nèi)部市場(chǎng)化及劃小核算單位實(shí)施辦法》建立了公司、事業(yè)部、車間、班組(個(gè)人)四級(jí)市場(chǎng)體系，理順市場(chǎng)與市場(chǎng)間、主體與主體間的結(jié)算關(guān)系；組織規(guī)劃、采購(gòu)、技術(shù)、銷售及生產(chǎn)單位成立價(jià)格測(cè)算機(jī)構(gòu)，以礦用液壓支架、皮帶機(jī)和刮板機(jī)三大類產(chǎn)品為主，在直接材料費(fèi)+直接人工費(fèi)的基礎(chǔ)上，逐級(jí)增加輔助材料、制造費(fèi)用、資金占用利息、制造費(fèi)用折舊、期間費(fèi)用等五個(gè)方面成本，形成統(tǒng)一的測(cè)算標(biāo)準(zhǔn)和方法，既有助于資源管控和事業(yè)部的考核，又為對(duì)外招投標(biāo)提供詳實(shí)的數(shù)據(jù)資料。

“放權(quán)，并不意味著一放到底。”劉雷介紹，該公司還從銷售、技術(shù)、物資等專業(yè)抽調(diào)精兵強(qiáng)將充實(shí)到基層，幫助各事業(yè)部實(shí)現(xiàn)從生產(chǎn)型到經(jīng)營(yíng)型的轉(zhuǎn)變；同時(shí)制定了《內(nèi)部市場(chǎng)貨幣化考核評(píng)分表》，圍繞考核辦法、價(jià)格體系、日清日結(jié)、成本分析等內(nèi)容進(jìn)行嚴(yán)格檢查，加大對(duì)事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)監(jiān)管力度，確保放管有度、放而不亂。

崗位貨幣化，“管家”變“當(dāng)家”

事業(yè)部實(shí)行“大包”，車間班組就推行“小包”。在劃小核算單位的基礎(chǔ)上，該公司各事業(yè)部推行以項(xiàng)目承包組、車間班組、崗位(個(gè)人)為主的經(jīng)營(yíng)承包單元，對(duì)生產(chǎn)任務(wù)、職工工資、成本費(fèi)用等包干管理，來逐級(jí)分解指標(biāo)、傳遞壓力；借助公司五級(jí)成本測(cè)算的優(yōu)勢(shì)，以成本為對(duì)象，以勞動(dòng)及各類消耗定額為基礎(chǔ)，分別對(duì)主輔材料、工資、電費(fèi)、維修費(fèi)、服務(wù)費(fèi)等項(xiàng)目進(jìn)行測(cè)算定額，在各生產(chǎn)環(huán)節(jié)形成價(jià)格結(jié)算，營(yíng)造“市場(chǎng)無處不在，價(jià)格無處不有”的局面。

張愛國(guó)是該公司煤機(jī)制造部的經(jīng)理，也是此次煤機(jī)制造部的承包人。從“管家”變“當(dāng)家”，張愛國(guó)想了很多：“原來都依賴公司，大家只會(huì)埋著頭干活，不關(guān)心材料、電費(fèi)等成本支出，才導(dǎo)致公司現(xiàn)在入不敷出?，F(xiàn)在，我們就要讓職工都重視成本?！?/p>

找到了切入點(diǎn)，煤機(jī)制造部迅速制定了《產(chǎn)品主要材料結(jié)算明細(xì)表》、《生產(chǎn)任務(wù)市場(chǎng)化考核表》、《生產(chǎn)任務(wù)內(nèi)部承包協(xié)議》等方案，將成本消耗與職工工資掛鉤轉(zhuǎn)換，讓各道工序、各崗位之間形成服務(wù)鏈、責(zé)任鏈、價(jià)值鏈、結(jié)算鏈，用經(jīng)濟(jì)手段促使職工主動(dòng)尋找節(jié)約點(diǎn)，使各種資源得到充分激活和科學(xué)利用，更杜絕了過去大家在工作上挑三揀四、推諉扯皮的現(xiàn)象。

張愛國(guó)舉了個(gè)例子，以數(shù)控下料工序?yàn)槔疽?guī)定的板材利用率是80%。但只要質(zhì)量能保證，車間職工若是將板材利用率提高到85%，這省出來的5%材料費(fèi)就是他們多賺到的利潤(rùn)。張愛國(guó)說，這種直接兌現(xiàn)的方式，比原來獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的方式效果突出。

日結(jié)日清，職工干勁倍增

各工序、工種的成本開支、勞務(wù)單價(jià)都明碼標(biāo)價(jià)，職工可以自行計(jì)算勞動(dòng)成果。雖然剛開始有些懷疑、抵觸的情緒，但看到每天更新的工資結(jié)算單，大家都知道干得越多、越好、越快、越省，收入就越高。

李東平是制鏈分公司的黨員示范崗，他常常利用休息時(shí)間幫助工友們維修設(shè)備，可最近這位老黨員卻發(fā)現(xiàn)，以往總愛出毛病的老機(jī)器最近似乎“康復(fù)”了。

“以前設(shè)備壞了就得停產(chǎn)放假，很多人都偷著樂，可現(xiàn)在機(jī)器只要出點(diǎn)問題，全車間都著急上火?！崩顤|平告訴筆者，實(shí)行日結(jié)日清后，大家都搶著干活。擔(dān)心機(jī)器故障影響生產(chǎn)，操作工們都向維修人員拜師，學(xué)習(xí)設(shè)備保養(yǎng)、檢修的技巧，并在當(dāng)天生產(chǎn)結(jié)束后主動(dòng)進(jìn)行維護(hù)。這下子，公司生產(chǎn)效率不僅提高了，更省去了設(shè)備維修的時(shí)間和費(fèi)用。

成本的嚴(yán)格管控還有助于產(chǎn)品質(zhì)量的提升。李東平介紹，過去職工為了追求速度常常忽視質(zhì)量?？晒緦?duì)質(zhì)量抓得更嚴(yán)，只要鏈環(huán)檢驗(yàn)不合格就必須返工，而返工的材料費(fèi)、電費(fèi)，就得自己掏腰包。

1月份，制鏈分公司鏈條生產(chǎn)共計(jì)92條，較上月1倍，廢環(huán)率從1%下降到0.4%，刷新了分公司6年來的歷史記錄。承包制、市場(chǎng)化的管理模式初見成效。