韓家灣煤炭公司算好三本賬向經(jīng)營要效益

今年以來，韓家灣煤炭公司精打細(xì)算，算好大賬、細(xì)賬、總賬，不斷向經(jīng)營效益，推進(jìn)公司穩(wěn)健發(fā)展。

提升管理算大賬。該公司扎實開展對標(biāo)管理和精益管理，梳理和重建業(yè)務(wù)工作流程，理順體制機(jī)制，完善內(nèi)控體系，公司管理水平和管理效率顯著提升。同時緊緊圍繞督察督辦、制度執(zhí)行、追趕超越、盤活資源等方面，將工作完成情況與區(qū)隊、部門考核掛鉤，為公司健康高效發(fā)展奠定了堅實的管理基礎(chǔ)。

市場化管理算細(xì)賬。該公司深化內(nèi)部市場化運作，推行“大承包制”，從安全、質(zhì)量、工期、成本、資金等關(guān)鍵工序進(jìn)行分析、設(shè)計，突出區(qū)隊、部室獨立經(jīng)營主體地位，做到提前籌劃、提前預(yù)判。工資收入分配在原有基礎(chǔ)上，繼續(xù)向苦、臟、累、險崗位及關(guān)鍵技術(shù)、管理崗位和業(yè)績優(yōu)秀員工傾斜，讓能干、會干、多干的職工收入提上去，把市場關(guān)系變成為市場行為。同時針對不利于優(yōu)化經(jīng)營、制約增收創(chuàng)效的盲點、死角制定調(diào)整措施，使每道生產(chǎn)工序、每個操作流程都有價可計、有賬可算，實現(xiàn)各項成本費用的剛性管控。

績效考核算總賬。該公司重新修訂了《績效考核管理辦法》，以“目標(biāo)導(dǎo)向、業(yè)績說話、激勵先進(jìn)””為指導(dǎo)，將司績效考核體系分為三個層級，第一層級是公司對機(jī)關(guān)部室(不含銷售部)的績效考核、對基層區(qū)隊(含銷售部)的質(zhì)量結(jié)構(gòu)工資考核，機(jī)關(guān)部室主要依據(jù)月度考核指標(biāo)得分進(jìn)行考核，基層區(qū)隊提取60%結(jié)算工資進(jìn)行考核；第二層級是基層區(qū)隊對班組、崗位的考核，依據(jù)工作量、崗位價值核算辦法進(jìn)行考核，形成班組、崗位績效；第三層級是崗位(班組)對個人的考核，依據(jù)個人行為規(guī)范考核標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，形成個人績效。在遵循市場規(guī)律和公司發(fā)展規(guī)律上，優(yōu)化考核權(quán)重，把項目效益、工作業(yè)績與工資薪酬密切掛鉤，以此激活經(jīng)營管理，產(chǎn)生多元良好效應(yīng)。(唐清林)