金黃莊礦業(yè)優(yōu)化勞動(dòng)組織降人力成本

精用工、強(qiáng)管理、高效率

金黃莊礦業(yè)優(yōu)化勞動(dòng)組織降人力成本

金黃莊礦業(yè)現(xiàn)有在冊(cè)職工400人，屬省外新建礦井，目前正處于聯(lián)合試運(yùn)轉(zhuǎn)階段。為應(yīng)對(duì)煤炭行業(yè)經(jīng)濟(jì)危機(jī)，該公司凝聚 “人力成本是企業(yè)最大的成本，企業(yè)瘦身是最大的創(chuàng)效”的共識(shí)，本著“精用工、強(qiáng)管理、高效率”的原則，精心組織實(shí)施勞動(dòng)組織優(yōu)化，將礦井用工規(guī)模降到600人以內(nèi)，每年比原設(shè)計(jì)可節(jié)約人力成本及企業(yè)承擔(dān)的社會(huì)保險(xiǎn)8000余萬(wàn)元。

管理創(chuàng)新增活力。一是推行區(qū)隊(duì)跟值班一體化管理模式。他們積極探索、大膽嘗試，取消了區(qū)隊(duì)管理人員值班，將區(qū)隊(duì)管理人員由原來(lái)的7人減少到4人，全部跟班管理，使區(qū)隊(duì)的許多職能相對(duì)剝離轉(zhuǎn)移，變成了純粹的“加工車(chē)間”。二是實(shí)行兩班制生產(chǎn)。對(duì)綜采、綜掘、機(jī)運(yùn)、通防工區(qū)實(shí)行早、中兩班生產(chǎn)，夜班停產(chǎn)期間由調(diào)度室對(duì)采掘工作面實(shí)施全程監(jiān)控。這樣富余下來(lái)的一個(gè)班次的生產(chǎn)輔助人員，除部分調(diào)整充實(shí)到其他兩個(gè)班次外，其他人員全部調(diào)入洗煤廠從事洗煤廠試生產(chǎn)。目前，洗煤廠的30余名在冊(cè)職工除老區(qū)抽調(diào)的幾名技術(shù)骨干外全部由這部分人員組成。三是實(shí)行集中休班和帶薪年休假制度。由于公司嚴(yán)格控編控員，使生產(chǎn)區(qū)隊(duì)普遍隊(duì)伍精干、崗位集約、職能多元，如按照傳統(tǒng)輪休方式勢(shì)必造成因人員不足而影響生產(chǎn)。鑒于此，他們實(shí)行了集中休班制度并形成常態(tài)化;同時(shí)，又推出新的政策，鼓勵(lì)職工帶薪年休假。四是實(shí)行安監(jiān)、質(zhì)檢、瓦檢一體化管理。賦予安監(jiān)員多重身份，既是專職安監(jiān)員，負(fù)責(zé)施工地點(diǎn)的安全監(jiān)督;又兼任區(qū)隊(duì)的質(zhì)量驗(yàn)收員和瓦檢員，負(fù)責(zé)當(dāng)班工程質(zhì)量驗(yàn)收和瓦斯檢查。既減少了區(qū)隊(duì)人員占用，又加大了工程質(zhì)量的管理力度，給區(qū)隊(duì)在安全、質(zhì)量管理上形成了無(wú)形的壓力，避免了弄虛作假的現(xiàn)象。

機(jī)關(guān)改革添動(dòng)力。一是推行大部室管理模式。將自動(dòng)化監(jiān)測(cè)監(jiān)控、三網(wǎng)設(shè)施管理、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)工作協(xié)調(diào)、鉆孔進(jìn)尺驗(yàn)收等工作職能劃歸生產(chǎn)調(diào)度室，強(qiáng)化了生產(chǎn)調(diào)度指揮中心作用;將職能相近、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度高的地測(cè)技術(shù)部與生產(chǎn)技術(shù)部合并，成立新的生產(chǎn)技術(shù)部，既促進(jìn)了業(yè)務(wù)融合和技術(shù)共享，又減少了管理人員職數(shù);將黨群部人員精簡(jiǎn)為3人，賦予黨辦、組織、紀(jì)檢監(jiān)察、宣傳、工會(huì)、共青團(tuán)、計(jì)劃生育、信訪等管理職能，并安排辦公室從事文秘工作的2人兼職黨群部宣傳、文秘和共青團(tuán)工作，實(shí)現(xiàn)了黨群工作的精干高效。二是積極探索科代區(qū)管理模式。通過(guò)學(xué)習(xí)其他先進(jìn)企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，探索對(duì)通防技術(shù)部與通防工區(qū)、機(jī)運(yùn)部與機(jī)運(yùn)工區(qū)實(shí)行一體化管理，加強(qiáng)管理資源整合，減少管理層級(jí)和管理人員。三是實(shí)行管理人員兼職。打破單位、部門(mén)建制，采取管理人員跨單位、部門(mén)交叉任職、兼職等方式，將機(jī)關(guān)科室個(gè)人能力較強(qiáng)的管理人員配置到生產(chǎn)區(qū)隊(duì)或其它單位部門(mén)進(jìn)行兼職，實(shí)行雙重管理、雙向考核。四是探索模擬公司化管理。根據(jù)部分科室的業(yè)務(wù)性質(zhì)，探索將他們與公司機(jī)關(guān)剝離，逐步推向市場(chǎng)，模擬公司化運(yùn)作。對(duì)后勤管理部及其所管理網(wǎng)點(diǎn)以現(xiàn)有后勤服務(wù)項(xiàng)目為依托，實(shí)行有償服務(wù)，促其自主管理、自負(fù)盈虧;對(duì)煤炭運(yùn)銷(xiāo)部以洗選廠為平臺(tái)，以買(mǎi)煤配煤為載體，打造煤炭營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)濟(jì)體，實(shí)行工資與煤炭銷(xiāo)量、銷(xiāo)售收入等指標(biāo)掛鉤。通過(guò)實(shí)行“劃、并、轉(zhuǎn)、兼”等機(jī)關(guān)改革，擬將公司機(jī)關(guān)管理人員壓縮至50人左右。

社會(huì)服務(wù)降人本。一是對(duì)礦井正式生產(chǎn)后所需要的綜采及部分綜掘人員，均從老區(qū)引進(jìn)成建制隊(duì)伍，實(shí)行內(nèi)部托管或借調(diào)，目前已引進(jìn)了一支45人的綜采隊(duì)伍，基本滿足了采煤要求;二是對(duì)物業(yè)、食堂、保安等后勤服務(wù)和保衛(wèi)工作，均以勞務(wù)派遣或內(nèi)部托管等形式引進(jìn)專業(yè)化公司進(jìn)行管理，實(shí)行“社會(huì)化服務(wù)、市場(chǎng)化運(yùn)作”，減少了大量的地面后勤服務(wù)人員。

冗員清理提效能。他們不斷規(guī)范勞動(dòng)用工管理，依據(jù)相關(guān)法律法規(guī)和企業(yè)規(guī)章制度，不斷加大長(zhǎng)傷、長(zhǎng)病、長(zhǎng)曠、長(zhǎng)事“四長(zhǎng)人員”清理力度，去年以來(lái)共減少?gòu)臉I(yè)人員42人。

(高永軍)