周衛(wèi)東：論員工工資收入改革與企業(yè)利益沖突的協(xié)調(diào)

作者單位：廣西右江礦務(wù)局小龍礦
企業(yè)改革，員工工資必定大幅度調(diào)整，怎樣使員工工資收入不與企業(yè)利益發(fā)生沖容突，這是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們需要認真思考和論證的問題，筆者認為應(yīng)從以下幾方面入手：

一、以制度化管理強化一種責(zé)無旁貸的意識：首先，在建章立制上下功夫，實行規(guī)范管理，一方面，在制度與制度的制衡和關(guān)聯(lián)性上下功夫、圍繞制度的深度、廣度、內(nèi)涵提升做文章，另一方面，增加企業(yè)員工有一種不是誰與誰的企業(yè)，是我們大家共同企業(yè)的意識，讓每天的工作井然有序，其次，努力尋求制度化管理與人性化管理的契合點。極端的制度化既不可能，也不理想。要注重從尊重人，理解人入手，經(jīng)常用換位思考來衡量規(guī)章制度的合理性，要求別人做到的，自己能不能做到？全力創(chuàng)造一種較為輕松的工作環(huán)境，逐步找到一條以制度化管理體系為基本，制度化與人性化管理互相促進，彼此平衡的新路子。

二、 以親情式管理健全一種待遇留人機制，一是在健全用人機制中踐行親情式管理，所謂親情式管理，就是讓每一位員工都能夠感受到一份來自集體的溫暖和關(guān)懷，心甘情愿為企業(yè)獻計、獻策、為企業(yè)服務(wù)，待遇留人，就是對有一定工作能力，自身素質(zhì)高的員工，要采取待遇留人機制，如果企業(yè)沒有結(jié)合他相應(yīng)的報酬，他會覺得他對他不認可，他很可能離職跳槽，這在我們企業(yè)當(dāng)中，也不算司空見怪之事，一個好的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，要有‘伯樂慧眼識千里馬’的精神，而不要單等“毛遂自薦“。

三、 要善于聽取“小人物”的大建議：“人微”末必“言輕”、“身微”不等于“才低”。能力水平的高低，并不一定與職務(wù)的高低成正比。“小人物”為什么能提出一些科學(xué)性的合理的建議呢？首先，他們有一定的思維優(yōu)勢，比如：年輕，思維敏捷，接受新知識，新事物快，富于聯(lián)想，考慮問題受條條框框的約束少，對事物往往有獨特的見解。其次，他們處在工作的第一線，見微知著，每一崗位的工資情況，考核標準都比較了解，只有在透明度高的環(huán)境下工作，他們才能很好的發(fā)揮，特別是在當(dāng)今這個日新月異的信息社會，人們吸收知識的速度遠遠跟不上知識增長的速度。當(dāng)然，這也并不是說“小人物“所提的意見都是正確的，而是說，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)或上級機關(guān)對某項決策胸有成竹，也應(yīng)發(fā)揚民主，勇于和善于吸取部屬的意見，絕不能因其“人微”而輕視他們的言論和主張。

四、 處理好員工工資收入與企業(yè)利益沖突的關(guān)系：每一個企業(yè)的改革，都是為了更好的發(fā)展，經(jīng)濟效益可觀，員工工資收入應(yīng)相應(yīng)增加，相反，企業(yè)改革不成功，經(jīng)濟效益達不了標，員工的工資又怎么能增長？ 這中間利益沖突，就全靠企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)干部傳達給企業(yè)員工們，讓他們有一種緊迫感，有壓力，才會有動力，企業(yè)興旺發(fā)達，首先要考慮員工的工資收入增長問題，而不是個別人搶著工人的血汗錢到上級部門復(fù)查邀功請賞，加官進爵。

五、 員工工資增長偏向哪些方面：員工工資增長應(yīng)偏向：臟、累和基層員工，比如，就目前形勢來看，機關(guān)科室的一般員工，相應(yīng)比基層員工工資高，究其原因，一是科室崗位工資高，二是系數(shù)高?；鶎訂T工勞動強度大，反而崗位工資低，系數(shù)低，因此，出現(xiàn)科室職員多余，基層職位短缺，本可以一人干得了的事，也要按插2到3人來干，分析原因，無非是“官屬”太多，不便得罪，企業(yè)有一種懶散，雍腫的現(xiàn)象，為何不可一人多職？你干不了，總有人干得了，能者上，庸者下，自古便有這個道理，我們應(yīng)學(xué)外企和民營企業(yè)用人和管理的制度，這也是國企走出“悲哀”的一條捷徑。造成基層員工工資少，一是離職，退休了一批，二是分流了一批，基層人員減少，勞動強度增大，工資末增長，就容易造成矛盾與改革發(fā)生沖突，如何避免這類現(xiàn)象發(fā)生，這就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部要經(jīng)常換位思考的問題，假如你是一位基層員工，你又會持何態(tài)度來保障不與企業(yè)發(fā)生沖突？